某咨询公司咨询公司的管理思想(编辑修改稿)

某咨询公司咨询公司的管理思想(编辑修改稿)内容摘要：

最后，还是和本人的想法有关。 都是从大公司里出来的，毕竟还是有创业成功的，而且大公司在内部培养时也十分注重创新精神，有的人在大公司里一直在琢磨着怎么可以成为 领头雁 ，研究自己如何培养 领头雁 的素质，并利用一切机会争取以为局部小公司（如到新的城 市开办子公司）的 领头雁。 所以，从大公司里出来的人，也未必就一定是 只适应大公司 的大雁。 相对而言，海鸥有三大优点。 首先，海鸥是一种群体活动的精灵。 在风和日丽、阳光旖旎的海边，尤其是人迹罕见的荒芜之处，海鸥成群结队地飞起落下，蔚为壮观。 作为可以适应小企业的员工，要有团队精神和做成大公司的视野，才能成为海鸥。 其次，海鸥是一种喜欢单飞的天禽。 当你在落日红辉之际，碧波海天之处远远地看到一个小黑点慢慢变大，越来越清晰，越来越近，到你能看到娇健的翅膀和听到欢快的鸟鸣，怎么不会让人联想到公司里新业务的成长 历程而兴奋不已、心旷神怡呢。 最后，海鸥是越是风雨越是来劲。 她总是出现在暴风雨来临之前和来临之中，在风雨如暗的沉沉黑幕下，顽强地寻找着光明的曙光，召唤着晴朗的天空。 这种面对困难的精神，不正是创业公司所需要的吗。 没有人不想做海鸥，没有人不想做领头雁。 但如何才能培养成为海鸥的性格和习惯，却是很多人并不清楚的。 首先要争取找到一个好的个人职业生涯的 师长。 一个好的师长，可以以身作则，从每一件小事做起帮助你改正缺点，最后真正成为你自己的血肉之躯的灵魂的一部分。 性格和习惯是长期培养成出来的，不是一周的封闭式 训练可以实现的。 第二要争取从日常小事想起、做起，多问一个 我怎么解决这个问题。 新华信曾经有次招聘面试，合伙人当天请助手帮助打印应聘人员的个人简历，但助手没有打印个人简历，而用邮件把个人简历发给了合伙人，原因是他用的那台打印机坏了，不能打印。 我们的问题在于 他人的打印机不能打印吗。 不能把简历电邮给其他员工请他们代为打印吗。 从这样的一件件小事起，就能观察一个人。 是成为海鸥还是成为大雁，对公司对个人，都是一个挑战。 房地产企业 “跨越三步曲 ” 许朝辉 房地产是对资源最依赖的行业之一。 对于大多数 房地产企业来说，它的成立也许并非因为强烈的事业理想、精密的计划和有序的筹备，相反，很可能属于 “妙手偶成 ”：某个人（或者某个企业）手头有些闲钱，偶然拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。 正是房地产企业起家普遍的 “随意性 ”，它的成长就更需要规范性和阶段性。 对于大多数房地产企业来说，需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。 笔者称之为房地产企业的 跨越三步曲。 “三步曲 ”之一：项目策划 尽管 “项目策划 ”在整个房地产运作中所占成本微乎其微，但它就象一个项目的灵魂 可以说，一个项目是否成功，70%以上取决于前期的策划和定位是否正确。 项目策划的关键，在于确定目标客户，研究目标客户的特征和消费偏好，在此基础上，再确定项目的价格、外观、户型、开间、配套等方案，然后有针对性地制定营销策略。 在这个阶段，房地产企业中的所谓 “管理 ”，实际上就是 项目管理。 因为从总经理到职员，都围绕着具体的项目在工 作，所以管理还不是核心议题。 策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。 X 园是北京一处平常又不平常的楼盘。 说它平常，是因为从外表看它和其他楼盘差不多；说它不平常，则是因为它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了相当一部分人的青睐，成为南城炙手可热的 “明星楼盘 ”，连续开发四期都供不应求。 它的开发商 A 公司是一家名副其实的房地产新锐。 在某些人眼里，成立时间不久就取得了这样的成绩似乎是可以沾沾自喜一番了，但这家企业的老总不是目光短浅的人。 一些房地产企业 “速生速死 ”的先例让他隐隐觉得要想 在北京的市场上占有一席之地，必须站的高，方能看的远。 因此，他求助于专业咨询机构 新华信管理咨询公司。 新华信房地产研究中心的项目组将这次咨询项目分解成两个阶段。 首先，对该项目周边相关楼盘的潜在客户、行业资深人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后，从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。 通过这样的前期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有了信心。 合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键。 “三步 曲 ”之二：内部管理 借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运做不同类型的项目。 随之而来的是机构庞大的问题。 职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。 机构增多了，问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。 对规模较大的房地产企业来说 ，问题更多：如房地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度， “能人 ”的空降和 “老人 ”的安置 ……这些都是经常令老总头痛的难题。 房地产企业生存第二阶段的危机产生了。 这个时候，企业必须尽快进入 “跨越三步曲 ”的第二个阶段：内部管理。 在这个阶段，企业的必修课程是： 完善的法人治理结构； 高层和骨干人员股权激励； 公司组织机构设计和管理流程； 全员的绩效管理、薪酬体系。 B 集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。 除了在本省开发了一系列成功项目外， B 集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内 A 股上市，其关联企业亦已在香港主板上市多年。 然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了 “内部管理综合症 ”。 为什么这样说呢。 首先，总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 其次，总部员工考核体系不能适应公司发展 需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 为此，新华信房地产研究中心向客户提交了《地区公司的业绩考核和激励机制方案》和《员工考核和薪酬激励机制方案》，开出了三付 “药方 ”： 第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻； 第二， 结合客户 “诚信精品 ”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合 “诚信品德 ”指标的员工考核体系，并通过将该体系 OA 化，保证方案的有效实施； 第三，在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定了一套同时实现 “内外公平 ”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。 当客户顺利实施了以上两方案后，确实对以上问题有了根本性或阶段性的改善。 “三步曲 ”之三：远期战略 房地产企业发展的方向是集团化。 这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房 地产企业市场竞争的重要手段。 房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态。 在哪个地域拓展。 品牌形象定位是什么。 辅助业务如何发展，如何与主业形成合力。 如何通过资本市场加强资金链的牢度。 …… 于是， “战略 ”开始被老总们摆上桌面。 如果把前面提到的 A 公司和 B 集团比做短小精干的快艇和轮船的话， C 集团可算是豪华邮轮了。 它是北京著名的国有大型房地产开发集团，旗下一家企业已上市，正在开发北京市某重点工程项目。 这是一家典型的国有企业，因为背靠强大的政府资源，一气开发了好几座写字楼 尽管这几座写字 楼的设计和布局都差强人意，但由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。 C 集团就这样完成了原始积累，并逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团。 不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。 这类企业遇到的问题在于发展方向不明。 首先是多元化的问题。 C 集团曾经在多元化经营的风潮中投资创办了自己的生物、微电子企业等。 但几年下来，这些副业并没有象预想中那样成为主业之外的创收点，而成了 “食之无味，弃之可惜 ”的鸡肋。 其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。 如何因势利导，延续房地产 业务的成功。 为此，新华信针对 C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，研究客户的核心能力和资源储备，最终提出切实可行的发展方向： 第一步，指定了未来 5 年的总体战略目标战略规划； 第二步，制定职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略； 第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理制度和流程、以及激励和考核制度； 第四步，明确了未来 3 年的战略实施方案和行动计划。 正所谓 “家家有本难念的经 ”。 作为房地产企业，小有小的苦恼，大有大的难处。 当企业成功地跨越 “项目策划 ”、 “内部管理 ”和 “远期战略 ”三个阶段后，才有可能从最初的 “出生偶然性 ”中跳出来，换言之，完成从 “资源优势型企业 ”向 “能力优势型企业 ”的转变。 （作者为新华信管理顾问有限公司合伙人，新华信房地产研究中心研究员） 消除资源垄断的后遗症 ——完全竞争条件下房地产企业的应对之策 张江燕、林海峰 近几年，随着国家有关政策的 变化和房地产市场竞争的加剧，垄断性资源对房地产企业的作用越来越少，而市场资源的作用越来越突出。 这种形势迫使房地产企业不得不面临一个问题，就是当垄断资源对利润的贡献越来越少的时候，企业需要培养什么样的能力来迎接市场的考验。 面对挑战，越来越多的房地产企业开始向管理要效益 , 从制度上、流程上、用人上强化内部管理体系，其中核心是企业人力资源管理。 人力资源管理体系的简单化：资源垄断的后遗症 垄断资源起决定性因素的竞争环境给房地产企业直接带来的结果是：人力资源管理体系的简单化。 原因主要有三条： 房地产公司因为只有销 售、公关等个别岗位对企业的贡献比较大，企业主观上没有系统化开展人力资源管理建设的需求； 房地产企业一般的人员素质相对较低，员工没有提出更高的人力资源管理要求； 因为人员素质不高，企业自身也没有能力开展系统化的人力资源管理工作。 企业人力资源管理简单化弊病多多 ,尤其对那些迅速发展壮大的企业。 总的来说表现为以下五点： 考核和薪酬体系基本上是一种自生状态，由于历史原因，有的企业甚至有几套相互冲突的考核体系或薪酬体系； 公司成立初期，项目比较少，不存在地区平衡问题，但是随着公司规模的扩大，企业岗位构成变得越来 越复杂，企业内部由于岗位和地区等因素造成的不平衡加剧，影响了企业的凝聚力； 公司规模的扩大引起了最重要的变化之一一般就是会建立总部 —分支机构的管理模式，分支机构的类型包括子公司、分公司或者一个单纯的项目，这样就派生出另一个问题就是公司总部对分支机构的控制协调问题。 随着企业的发展壮大，部分参与创业的人的能力已经不能完全适应企业的变化，他们一定程度上成为企业变革的阻力。 对这些老员工，尤其是历史上作出突出贡献的人员和高层管理人员的处置成为企业最头疼的事情； 房地产公司内部层级简单，价值链非常紧凑，不能为员 工提供太多晋升和发展的职业生涯机会，造成人才的流失。 系统改造人力资源体系：消除资源垄断的后遗症 为解决上述矛盾，很多房地产公司已经开始进行系统化的人力资源管理体系的改造，也有很多公司开始引入管理咨询公司协助完成管理提升。 但是对不同类型的房地产公司，这些问题又有很多具体的变化，这就要求对问题的普遍性和对问题产生具体条件都有深刻的认识和细致的分析。 我们以两个咨询案例来说明如何改造房地产企业的人力资源体系。 案例一 A 企业为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国 10 个以上城市进行投资， 并即将在国内 A 股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。 随着公司的发展壮大，逐渐出现了如下问题： 总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻； 总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 通过两个月的咨询研究，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，新华信设计了两套方案，主要内容包括两个 方面： 一是根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；二是根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激励机制方案》。 具体来说有四大方面： 1. 运用平衡记分卡工具，将考核指标分为财务、市场和客户、内部管。