面试方法培训手册(doc35)-管理培训(编辑修改稿)

面试方法培训手册(doc35)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

终于使它如期完成。 5. 我的加班时间处在一般水平上。 【练习二】 阅读下面的回答，然后做后面的练习。 1. 我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。 它把出色的领导和平庸的领导分开。 2. 我是我们公司最快和最准确的校对者之一。 3. 我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。 4. 我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。 现在，假如你要参加面试，设想一个向面试官讲的假 STAR—— 放松点，在这个练习中， “ 假 ” 的越大越好。 【练 习三】 阅读下面的回答，找出表明它是个理论 STAR的地方。 1. 我计划明年继续深造。 2. 如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。 3. 下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办好了。 4. 我应该派出所有的预备人员，把他们分派到项目上去。 部分 STARs 当应聘者提供 STAR信息时，他们经常讲的不全面 —— 有情形和行动，但没有结果；有情形和结果，但只有含糊的行动。 当应聘者没有完整地提供 STAR信息，或是你对其中含糊不清的 地方没能明白时，你只得到了部分 STAR，必须追问应聘者，以得到缺少的信息。 重要的是，你必须明白应聘者提供给你了什么，还缺少什么。 在假 STARs的例子中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。 在部分 STARs的例子中，我们认识到应聘者还应该告诉我们什么。 对于假 STARs和部分 STARs的认识必须通过大量的练习和面试实践来熟练掌握。 辨别 STARs的练习 下面的回答是从实际的招聘面试中择选出来的，它们可能是完整 STARs，可能是部分 STARs或者是假 STARs。 仔细阅读这些回答，指出 它们分别属于哪一类。 注意：如果是部分 STAR，可能缺少的答案会不止一个。 1. 当订单大批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。 因为我已经和一些朋友越好了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 2. 我一直打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多的活。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部 分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 3. 我认为有效领导的关键是同情心 —— 理解员工在想什么，并能够安抚他们。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 4. 当系统崩溃时，我确认它无法在当天恢复。 我想与其让人们座着，不如让他们回去。 但一个小时候系统又恢复了，结果我们那天浪费了时间和金钱。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 5. 当我们进行合同的最后谈判阶段时，我是我方的一员。 当时的谈判非常的艰难，双方都不想让步。 但是最后，我们终于使他们接受了我们的大部分要求。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 6. 技术变化的很快，我们的软件包估计还有六个月就要 过时了，所以我开始找新的替代者。 我仔细研究了几个程序并且测试了其中的绝大部分。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 7. 质量检验表明我们生产的不合格品比正常情况下多。 尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。 我的老板对停工不满，但是第二天我们又可以生产高质量的产品了。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 8. 当我刚进那家公司的时候，我就发现他们没有一种纪录顾客抱怨的系统。 所以我设计了一种易用的表格，并告诉每个人如何去使用。 A. 完整 STAR B. 假 STAR 部分 STAR，缺少： C. 情形 /任务 D. 行动 E. 结果 STARs/做纪录练习 做纪录的技巧 纪录关键词。 当你进行面试时，你不会有太多的时间记下应聘者的每一句话，你只要记下与 STAR三个部分相关的关键词。 例如，对于行动部分，可以用像 “ 组织讨论会 ” 、“ 征询顾客意见 ” 等动词 +名词的简单组合。 使用个人速记。 只要你能记得住，可以用一系列的简写和符号。 比如：用 “ 〈 ”表示少于， “ 〉 ” 表示多于等等。 纪录时对 STARs不必非要按 S/T A R的顺序出现，有时可以按 ART/S或 RAT/S的形式出现。 只要你获取了一个完整的 STAR，顺序就是次要的。 【练习】 目标素质：建立顾客忠诚度 1. 你曾经做过什么事情来使顾客满意。 情形 /任务 行动 结果 目标素质：决策能力 2. 告诉我你过去的一次实例：你不得不重新判断一个供应商或其它部门向你提出的一份议案。 情形 /任务 行动 结果 目标素质：适应性 3. 告诉我你曾觉得难以相处的一位老板，并告诉我的理由。 情形 /任务 行动 结果 目标素质：评判绩效能力 4. 你是怎样给你的下属设定绩效目标的。 给我一个实例。 情形 /任务 行动 结果 可以观察到的行为 除了收集应聘者的行为类实例以外，另一些行为信息有助于我们观察应聘者的目前行为。 有两种方法可以帮助我们做到这一点：观察应聘者在面试过程中的表现；让应聘者参加情景模拟 —— 一种模拟目标工作的来练习。 观察应聘者的行为 假如你正在评估应聘者类似交流能力和影响力的素质，那么面试本身就是丰富的信息来源。 如果你在面试时注意观察应聘者的一举一动 —— 他是否表达清晰、语言流利、充满自信以及注意倾听。 那么你就收集到了评估应聘者这些方面素质的行为类实 例。 情景模拟 情景模拟把应聘者放在和实际目标工作非常相近的环境中考察。 面试官记录下应聘者在情景模拟中，并和面试中获取到的信息一道来评价应聘者。 宝贵的直接接触 无论观察到的行为类例子来自于面试或情景模拟，这些可观察的行为对于面试官深入了解应聘者在目标素质方面的优缺点大有裨益。 这种行为类例子的宝贵之处在于它们是第一手的信息。 当你和其它面试官看到应聘者的行动时，你们就会对他的表现有一个清楚、原模原样的认识。 这些例子会有助你预测应聘者将来在类似的工作环境中会如何表现。 技巧 得到 STARs个部分的次序并不重要。 只要保证你没有遗漏。   当应聘者的回答中出现 “ 通常 ” 、 “ 一般情况下 ” 、 “ 普遍 ” 这些词时，他可能正在给你讲述一个含糊不清的假 STAR。 你应该追问他是在什么特定的情况下做的、做了些什么 —— 比如他是怎样对待一个客户的，或是如何做出一项特别的决策的。 警惕 “ 将 ” 、 “ 计划 ” 、 “ 打算 ” 这类词。 一旦应聘者说出这些词，你很能有可能得到的是理论 STARs。   一个应聘者在提到小组的行动时，可能会说 “ 我们 ” 、 “ 小组 ” 或 “ 我们单位 ”。 他有可能在表述含糊不清的假 STARs。 你应该追问他：你做了什么。 利用行为类实例来预测将来行为的好处 利用行为来预测行为时目标甄选法的基础，也是这种面试法之所以行之有效的关键。  消除了对应聘者经验的错误理解 作为一个目标甄选法的面试官，你只需要掌握如何去收集应聘者过去的和现在的行动。 你不必掌握心理学方面的专业知识。  防止个人印象影响你的评估 你的评估是基于和工作相关的行为做出的，而不是个人影响、态度、感情和预感。  减少了 应聘者用含糊不清的回答来 “ 造假 ” 的可能性 当你询问应聘者的过去的实际行为时，应聘者会难以隐藏信息。 应聘者会明白该怎样提供实例，而不是一般的、含糊不清的表述或他们将来会怎么怎么样。 对动机的面试 什么是动机 ? 工作和企业中的许多因素影响员工的满意度。 你已经学习了行为类和技术知识类素质，以及帮助你收集有关应聘者 “ 能不能做 ” 的方法和技巧。 但是应聘者 “ 愿不愿做 ”呢。 动机是关于 “ 愿不愿做 ” 的素质群，用来帮助你判断应聘者的喜好和工作与组织可以使他满意的地方之间的匹配程度。 动机可以 分为三类素质： 工作合适度  组织合适度  地点合适度  工作合适度 用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个人满意的活动和职责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。 工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。 很明显，如果一个人对于工作成败紧密相关的某些活动和职责很感兴趣，那么他很可能会高兴地提到这些活动和职责，并愿意承担它们。 相反，如果一个人讨厌某些活动和职责，那么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。 最终的结果是这个人会因为缺少工作合适度而 离开组织。 组织合适度 用来描述一个组织的行事方式和价值观与能够导致个人满意的环境类型之间的匹配程度。 组织合适度偏重于描述组织的价值和行事方式。 须知：工作合适度很高的应聘者不一定就喜欢组织的特点和环境。 地点合适度 用来描述应聘者对目标工作的地理位置所具有的特征和机会的满意程度。 当是否有工作调动是应聘者找工作的一个考虑因素时，对地点合适度的评估可以帮助你了解应聘者对工作地点的在意程度。 举例来说，你雇来做分部经理的一个人将被派往位于一个大城市中心 的分部。 但是如果这个人喜欢在小城镇工作呢。 在做出招聘决策之前，先了解他对工作地点是否在意是非常重要的。 在招聘过程中出现应聘者了解到他们可能工作的地方时就退出了应聘的例子并不鲜见。 另外，调动工作地点后的雇员由于新地点并不适合它们的生活方式也可能辞职。 在招聘过程中和应聘者讨论地点合适度将有助于减轻这些问题。 动机合适度的重要性 在发出录用通知前弄清应聘者的工作合适度和组织合适度，你就增加了你雇来的人将会长期工作和满意的几率。 对动机合适度的面试也可以帮助我们减少在招聘中 面试官常犯的一个错误：雇用那些看起来 “ 像我 ” 的人。 实际上，劳动力市场是由不同年龄、不同种族、不同外貌特征的人组成的。 正确评估你雇用的员工的差异将使你的劳动力得到优化。 另外，劳动力多样性的概念超出表面的差异，它应包括不同的背景、不同的思想、不同的观念以及不同的行事方式等等。 招聘时确保一个好的动机合适度是很关键的，尤其在下面的几类情况中，动机合适度显得尤为重要：  对于服务业的人。 尽管服务业是目前劳动力市场上增长最快的行业，它的人员流动率同样也很高。  知识工人。 这部分劳动力 对他们工作的特点、风格有更大的差异性要求。 具有特殊技能的人。 这部分人的供给短缺，当然需求量很大。  明确你招的人要有好的动机合适度将确保你招来的人会为组织好好服务并会在组织中呆的长久。 这个单元以下的部分主要集中介绍如何判断工作合适度和组织合适度。 地点合适度的评价方法与它们雷同：你主要提出工作地点的地理特征，并帮助应聘者考虑工作地点是否能够提供他们想要的生活方式、活动和工作以外的兴趣爱好。 动机源 研究表明了对员工的满意度影响最大的一些因素。 研究指出的动 机源可以描述引起个人满意的工作和组织特征。 下面我们给出两个列表 —— 工作合适度动机源和组织合适度动机源。 每个列表富有简单的练习来帮助你理解动机源。 动作合适度的动机源 成就感 —— 接受不断增长的工作挑战。 注意中心 —— 高层次的工作。