集团高级管理研讨班-集团经营管理模式(ppt66)-管理模式(编辑修改稿)

集团高级管理研讨班-集团经营管理模式(ppt66)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

录 中国海洋航空集团 36 建立 KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 • 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： – 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 – 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 – 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 • 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 • 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 • 管 理 顾 问 组 • 人 力 资 源 部 • 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 • 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 • 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 • 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 • 管 理 高 层、财 务 部 中国海洋航空集团 37 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： • 集团整体经营计划 • 集团管理高层 • 集团资产回报、资产负债状况预估 • 集团整体费用、利润计划 • 项目研究与管理计划 • 新项目投资计划 部门 计划 • 各子公司： • 财务部： • 人力资源部： • 项目管理部门： • 法律事务部： • 总工程师： • 各部门、下属公司： • 项目开发计划或销售、成本、利润预算 • 公司费用预算 • 公司生产、营销、研发等工作计划 • 资金预算和投资回报预估 • 各部门和子公司成本、费用、利润预算 • 资金预算 • 各项目和子公司融资计划 • 资金调动计划 • 管理人员业绩考评计划 • 人力资源管理计划 • 各项目组、各顾问人员的工作计划 • 集团法律制度建设计划 • 工程建设预算与进度计划 • 年度工作计划 中国海洋航空集团 38 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 沟通结果 决定奖惩 交流沟通 收集 业绩数据 • 人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 • 由直接上级与各经理进行个别交流 • 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 • 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 • 各部门按照下季度工作目标与计划开展工作 • 由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通 完成计划 中国海洋航空集团 39 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度 KPI数据，填写 KPI评分表 指 标 权 重 资料来源 中高层经理 KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间 部门 / 公司 职 务 达标率 中国海洋航空集团 40 KPI评分依据各职位的具体 KPI考核指标计算而得出 小项目公司总经理 KPI评分标准表举例 举 例 指 标 税前投资资本回报率 (年度 ) 销 售 额 完 成 率 (季度 ) 利润计划 完 成 率 (季度 ) 公司总体 费 用 率 (年度 ) 远 超 目 标 5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 30% 30% 10% 低 於 目 标 2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 财务部 财务部 小项目公司总经理 KPI评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 中国海洋航空集团 41 由直接上级与各经理单独进行交流 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI评分结果 • 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者： 时间： • 交流沟通初步的考核结果 • 给各经理提出意见和解释问题的机会 • 各经理直接上级 • 各经理 • 约 1小时 中国海洋航空集团 42 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 目的： 在 KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业 绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划 参加者： 集团总经理、各副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本季度各下属公司及部门的工作成果 • 以 KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 •制定下季度 各下属公司及部门的工作计划 中国海洋航空集团 43 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计划 • 回答经理可能提出的问题 • 双方就下季度计划及实现办法达成共识 目的： 参加者： 时间： • 下达下季度工作计划 • 进行必要的沟通 • 各经理直接上级 • 各经理 • 约半小时 中国海洋航空集团 44 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 实施奖惩 方案 沟通结果 决定奖惩 自我总结 交流沟通 收集 业绩数据 • 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果 ,并取得年度 KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 • 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI考核中的问题进行解释 • 由直接上级与经理进行个别交流 • 听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述 • 并初步决定该经理的奖惩方案 • 由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案 • 由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案 • 人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档 • 由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通 中国海洋航空集团 45 指 标 财务报表提交的时效性、准确性 部门费用率 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额 远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标 20%以上 实际值与目标值差距在 +5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在 +5%以内 超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标 5% 在 +5% +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面。