财务管理-企业财务战略doc12)-财务综合(编辑修改稿)

财务管理-企业财务战略doc12)-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。 随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。 财务服务最优化 通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。 此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。 例如这种财务的操作方案就很值得借鉴 财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际， 这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。 飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。 他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。 其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在 1993 年和 1996 年两次下降。 经营效率的飞跃 策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能 进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。 进行有附加值的企业营运分析 在企业中，财务已被置于改善企 业价值链关系中的重要地位。 请看这样的一个链条： 购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）……如何在价值链中确认并管理上述成本因素。 如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。 在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表 示 塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。 在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。 例如 Ford 公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而 Compaq 公司则采用 ABC 成本控制法来进行分析。 经营风险和经营机会的管理 经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理 3 个问题： 确认 —— 企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高。 创造 —— 企业在将机遇转变为客 户时效率有多高。 保持 —— 企业在保持并发崭新客户时的效率有多高。 表 3 新旧风险管理模式 旧模式 新模式 风险评估是特指的 风险评估是持续的 寻找机会是冲动的 按风险和回报来评估机会 只有财务负责 每个人都负责 每个部门独立运行 重视风险评估和各部门间的合作 重点控制财务风险和财务结果 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误 重点控制各种商业风险 应取消错误或改正错误 应避免错误 风险的主要因素是人 风险的主要因素是业务流程 在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。 风 险管理中的一些旧模式也必须加以改变。 表 3 对比了新旧两种风险管理模式的异同。 为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。 例如在微软公司中企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。 在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。 财务管理的集权与分权 在管理的范畴里面，我们一直面临的问题是随着企业规模的增大，财务管理应该“收”还是 应该“放”。 集权和分权往往是企业财务管理无所适从的所在。 有时候在“集权论”的鼓励下，我们往往使理论上的真理 步之遥成为谬论。 如果说集权在操作中可能会使企业陷于“老年症”，那么“分权论”的施行却着实让很多企业管理人玩了一把“千金散尽不复来”的切肤之痛。 而集权和分权的选择使企业管理人落在了“进退维谷”的境地。 但是这是一个不容避开的问题。 一方面企业必须规模化、多元化发展，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、不同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。 母公司与子公司以及不 同业态之间的财务管理问题。 企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。 理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。 在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理。 企业领导集团希望知道公司的钱现在在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这一需要，因为钱在做什么之前。 先经过集权系统中最高层的亲笔认可。 而企业的业务部门可能往往需要有一定限度的财务权，这样会在一个非 常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。 有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。 如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。 所以这里就体现了分权管理的重要性。 由于业务人员每做一笔生意，都要经过公司层层财务严峻的审批，这样使业务员感受到情绪上的不。