罗兰贝格－集团财务※总裁办公室ppt101-财务综合(编辑修改稿)

罗兰贝格－集团财务※总裁办公室ppt101-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

– Strategy Consultants 重庆协信实业 (集团 )有限公司收益预算差异分析表 编制单位： 期间： 编制时间： 主管领导： 审核人： 编制人员： 项目 去年 同期数 集团公司汇总数 集团总部 置业公司 商贸公司 天骄物业 计划数 实际发生数 差异数 计划数 实际发生数 差异数 计划数 实际发生数 差异数 计划数 实际发生数 差异数 计划数 实际发生数 差异数 一、收入合计 (一 ) 主营业务收入 其中： (二 ) 其他收入 其中： 二、支出合计 (一 ) 业务支出 其中： (二 ) 执行费支出 (三 ) 日常费用支出 (四 ) 薪金福利奖金 三、营业利润 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金管理 (统筹 )流程 集团公司资金管理实行收支分离管理，各事业部实现的所有收入存入由财务中心和各事业部共同监管的收入专户，由财务中心统一调度、划拨 一、资金来源： 1 集团公司：各事业部上交管理费、资产占用费收入、租赁收入和其他收入 2 各事业部：经营收入 二、划拨流程： 1 根据审批后的日常费用预算计划划拨到集团公司和各事业部支出帐户，各事业部按审批后的下属单位资金计划划拨款。 2 按审批后项目预算计划将资金划拨到集团公司和各事业部支出帐户，各事业部按审批后下属单位资金计划划拨。 3 资金划拨根据 A、 B、 C类资金需求计划依次划拨。 三、 统筹 根据公司资金状况，按下列原则调度 1 谁收入，谁受益 2 考虑拒付对公司产生的负面影响程度 3 下级服从上级 4 例外管理原则，由财务中心统一调度 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金需求计划 ( ) 单位： 时间： 年 月至 年 月 建议： A类不超过 40%， B类不超过 30% A类： (此类资金的延付将对公司经营造成重大影响 ) 费用名称 收款单位 金额 用途 延付影响 合计 B类： (此类资金的延付比 A类能为公司更好控制 ) 费用名称 收款单位 金额 用途 延付影响 合计 C类： 费用名称 收款单位 金额 用途 延付影响 总计 总计 其中： A类占 % B类占 % C类占 % Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金收入、试算平衡表 单位： 时间： 年 月至 年 月 资金差额： (占总收入 %) 收入汇总 支出汇总 合计： 合计： Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金筹措计划 资金需求量： 其中： A B C 资金来源： (以 Q表示 ) 收入指标： 融资指标： 资金到位情况 责任落实 资金使用原则 Q A 收入到位： 占任务 % 融资到位： 占任务 % 只保证部分 A Q  A 收入到位： 占任务 % 融资到位： 占任务 % A类需求必保 A Q  A + B 收入到位： 占任务 % 融资到位： 占任务 % 尽可能保证 B A + B Q  A + B + C 收入到位： 占任务 % 融资到位： 占任务 % 必保 B， 尽可能保证 C Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金支出的管理说明（ 1） 支出分为经营支出和行政费用支出（房地产经营支出为建设项目全部开支）； • 经营支出又分业务支出和业务招待费支出； • 行政支出又分为薪金、福利、奖金与日常费用； • 经营支出和行政支出绝对不能混淆。 业务支出 • 在近期（半年或一年内）业务支出原则上不论金额大小、预算内外，必须由项目经理、部门经理、总经理共同签字确认后，才能交财务审核付款；房地产项目零星采购由项目经理自行签字确认交财务审核付款，但每月累计金额不超过 20200元； • 半年或一年后，预算内由项目经理、部门经理签字后交财务审核付款；超预算还需总经理签字确认后再交财务审核付款； • 财务部门若拒绝付款，必出具有统一格式的拒付说明书。 业务招待费支出 • 业务招待费包括维持日常关系的费用和为公司重大利益而必须支付的，前者在预算内计算和支出，后者在预算外支出并考核使用效果重点； • 预算内由各部门使用，事业部由事业部总经理审签，集团公司由总裁审签； • 超事业部预算由集团公司总裁审签； • 集团公司和各分、子公司设立业务招待费备查帐薄。 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 资金支出的管理说明（ 2）： 日常费用支出 • 日常费用主要包括：办公费用、市内交通费、通信费和车补等日常管理发生的费用； • 预算内由集团公司总裁、集团公司各部部门经理、事业部总经理和事业部部门经理自行支付，不制定审签权限； • 事业部各部超部门预算的由事业部总经理审签，超事业部预算的由集团公司总裁审签； • 集团公司各部超预算由集团公司总裁审签 • 薪金、福利和奖金的支出按集团公司相关规定执行。 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 重庆协信实业 (集团 )有限公司请款审批单 合同编号： 请款单编号： 部门 拒付原因 (此栏由财务填写 )： 日期 项目 财务意见： 经办人 预决算 部门经理 项目经理 主管领导 请款金额 (小写 )： (大写 ) 请款金额 (小写 )： (大写 ) 预算内或预算外： 请款内容： 超预算的原因： 备注： Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 费用报销流程 1) 该流程适用于交总部和各事业部 董事会 总经理 财务中心、财务部 各费用报销部门 费用报销人 依据 提出 初审核 决策 财务审批 实施 监督 费用报销原始发票 或单据 填制费用报销单 报部门经理审批签字 报总经理签字审批 报财务中心经理 签字审核 出纳审核并付款 审核不符退报销人 会计在编制凭证时 审核监督 有异议 授权内和预算内 大于授权金额、超预算金额 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 费用报销流程说明表 责任 参与部门 参与岗位 交付品质 流程步骤 初审 审批 审核、付款 监督 费用报销部门 费用报销部门 费用报销部门 总裁办 财务中心 财务中心 报销人 报销人 部门经理 总经理 财务经理、出纳 会计 原始单据记录 原始单据发票 费用报销单及 原始票据 由部门经理审批的 费用报销单 由总经理审批的 费用报销单 已付款的费用报销 单据 依据 提出 初审核 决策 实施 监督 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 重庆协信实业 (集团 )有限公司费用报销单 总经理： 财务审核： 制表： 年 月 日 会议地点 备注 时间： 内容、目的 出席人员 金额 签字 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 重庆协信实业 (集团 )有限公司招待费用审核单 资金差额： 时间 : 地点 出席人员： 目的： 金额： 经办人： 参与人： 主管领导： 财务： 编号： Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 会计核算流程 总裁或总经理 提出 整理 审核 实施 决策 监督 财务中心 / 财务部 各职能部门 (工程、开发、材 设、营销等部门 ) 行政管理部 营销中心 其他往来单位 提交付款依据至 财务中心 提交各项合同至 财务中心 提交广告合同至 财务中心 接收各项合同及 付款依据 审核 编制凭证 进行帐务 处理 进行分析并提出 相应调整对策 会计资料归档 报送会计报表、 成本资料 税务部门、银行等 编制成本 统计表及 会计报表 (会计报表 ) Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 会计信息岗位流程图 依据 提出 整理 审核 实施 监督 现金出纳 银行出纳 销售会计 成本会计 综合会计 财务经理 购房合同 原始票据 原始票据 签字齐全的原始 票据 签字齐全的原始 票据 营销部 出纳 出纳 总公司各业务单位、 往来单位、客户 总公司各业务单位、 往来单位、客户 建客户档案 原始票据 原始票据 原始票据 原始票据 换发票、催收欠款 编制记帐凭证 编制记帐凭证 及报表 办理银行存款 收付业务 办理现金收付业务 销售统计帐与财务 核对 财务经理组织 检查、审计 财务经理组织 检查、审计 财务经理及会计 银行出纳及会计 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 会计核算流程说明 参与岗位 交付品质 流程步骤 责任 提交各项付款合同、付款依据、销售合同 整理合同、建立项目合同及客户档案 审核付款依据 收付款项、进行帐务处理 分析、决策 会计资料的归档、保管 参与部门 各职能部门 (工程、开发、材设、营销、行政等部门 ) 财务中心 财务中心 财务中心 总裁办、财务中心 财务中心 各部门业务人员 会计及出纳人员 会计及出纳人员 会计及出纳人员 总经理、财务经理 会计主管人员 付款合同、销售合同、付款依据 合同档案 审核无误的付款依据 记帐凭证、会计报表、成本资料 会计报表、成本资料等 会计档案 提出 整理 审核 实施 决策 监督 Lines 协信集团 Roland Berger – Strategy Consultants 房地产事业部融资流程 依据 提出 初审核 决策 财务审批 总经理 下达各种工作任务，确定资金需求计 划 下达收支工作任务 按协调会资金计划执行 按协调会资金计划执行 按协调会资金计划执行 按协调会资金计划执行 按协调会资金计。