绩效管理与评估ppt125--设计有效的绩效评估制度-人事制度表格(编辑修改稿)

绩效管理与评估ppt125--设计有效的绩效评估制度-人事制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

计有效绩效评估制度的要求 • 全面性与完整性 • 相关性与有效性 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性 绩效评估体系的分类 • 侧重品性的评价体系 • 侧重结果的评价体系 侧重品行的绩效评估体系 • 工作数量 • 工作质量 • 专业知识 • 独立性 • 表达能力 • 主动性 • 合作性 • 创造性 侧重品行的绩效评价体系的不足 • 趋于平均 • 光晕效应 • 个人偏见 • 最近表现 领导须知： 当对员工进行绩效评估时不要受其最近绩效的影响，因为有些人当知道就要进行绩效评估了，就会变得乖巧起来。 你最好的办法是对他的绩效做全年的记录 克服侧重品行绩效评估体系的不足 • 要有明晰的标准 • 设立评判的依据 • 要建一个全年度的员工个人绩效记录 • 努力认识和消除你的个人偏见 侧重结果的绩效评估体系 在侧重结果的绩效评估体系中，关注的是员工应达到的预期目标及他们实际达到的目标 侧重结果的绩效评估体系的要点 • 对于每一项工作，部门领导和从事该工作的员工都要确定这项工作的关键成果，员工必须完成这些关键成果以保证部门目标的实现 • 部门领导和员工总的工作目标也就是员工应完成的关键成果 • 公司可以采用数量尺度去评定员工离他们所要达到的目标有多大距离；或采用陈述报告的形式，总结完成的任务，评定其重要性 小词典： 关键成果就是确保整个工作目标实现，员工必须集中时间和精力完成的那些重点工作任务 侧重结果的绩效评估体系的不足 •制定的标准不现实 •并不是所有的目标都同等重要 •测评无形目标较难 小词典： 领导和员工共同参与评定工作，员工评定自己的工作业绩，领导也参与评定；然后领导和员工共同讨论，最后形成评定意见 共同参与绩效评价的好处 • 给员工本人一个在很规范的形式下正式评定自己工作的机会 • 可以让领导和员工对预期的目标和实际达到的目标之间的差距进行全面的探讨 • 促使领导了解到在发挥员工的潜力方面有那些不足 • 促使员工和领导认识到在日常工作中容易被忽略的问题 • 可以发现员工在哪些方面有待改善、有待培训 • 为讨论和确定下一阶段的工作目标提供可靠的依据 领导须知： 在绩效评估会上，关注的应该是工作，而不是人。 不应该说“你不好”，而应该说“你的工作没有达到要求”。 六、绩效评估的一般程序 绩效评估循环 规定标准 确定改正 行动的方向 记录绩效 依照标准 评估绩效记录 绩效评估系统 管理者 员工 绩效评估 评估的时间 评估标准 测量的程序 信息的存储与发送 记录的方案 横向程序 • 制定评估的标准 • 实施评估 • 评估结果的分析与评定 • 结果反馈与实施纠正 • 员工自我评估 • 以基层为起点，由基层部门领导对其下属进行评估（如工作行为、工作效果、工作态度） • 基层评估后，便会对中层部门的中层管理人员进行评估（如工作行为、工作能力、工作绩效） • 对公司领导的评估，由董事会进行评估（经营效果：如利润率、市场占有率） 纵向程序 绩效管理决策树 这是个认识问题 能力差是因为下级 素质不高么。 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么。 上下级是 否都同意 下级的绩 效不够 好，需要 改进吗。 能力差是因为下级 所受培训不当或不足么。 能力差是因为提供的 人、财、物、时间等 资源不足吗么。 是不是你对下级的指导 不够，过多或不恰当。 是不是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、确切。 这是个素质问题 这是个培训问题 这是个资源问题 这是个指导问题 这是个反馈问题 + – + + + + + + – – – – 转去 8 转去 8 转去 8 转去 8 转去 7 – 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 – 转去 3 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么。 是否是你对下级的承诺太多 或公司的政策太多，不可信。 工作环境是否不足。 任务是 否太单调、无聊、无意义。 目标是否不恰当、不现实 过难、过易或交代不清。 你的奖惩是否分明，是否奖 优惩劣，适当拉开差距。 你的奖惩是否符合员工的 需要，是否及时。 你对下属的不良行为是否不闻 不问，惩戒十分简单、过频。 你对下级是否有足够的思想 教育，你是否能当表率。 + + + + + + + + – – – – – – – 3 这是个氛围、任务 这是个信用问题 这是个目标问题 这是个需要问题 这是个惩戒问题 这是个公平问题 转去 1 1 1 1 15 转去 1 1 1 15 转去 1 1 1 15 转去 1 1 1 1 15 转去 1 1 1 15 这是个教育问题 – G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 转去 1 1 1 15 转去 1 1 1 14 七、绩效评估的方法 有关绩效评估的一些技术考虑 • 信度 • 效度 • 时间和经费 （ 1） 信度（ Reliability） 指评估的 一致性 （不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性 （不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有 10个标准要求，不多于 25个标准要求，这样才能有更高信度 B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出 （ 2）效度（ Validity） 是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。 不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。 如： • 保卫工作 • 后勤工作 • 生产 • 营销 • 财会等等 • 高层管理工作 • 中层管理工作 • 基层（一级）管理工作 • 秘书（行政）工作 • 研究性工作 （ 3）时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一分评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（ behaviorally anchored rate system,英文缩写为 BARS）也许需要三至六个月的努力。 一些常用的绩效评估方法 • 图尺度评价法 • 关键事件法 • 行为锚定等级评价法 • 评语法 • 目标管理法 • 360度反馈方法 图尺表评价法 工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因： 年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。 请核查各代表员工绩效等级的小方框。 如果绩效等级不合适，请以 N/A字样标明。 请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。 最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多 V：很好（ Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。 工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（ Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（ Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（ Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。 绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（ Not Rated）。 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性 O 100——90 V 90。