管理学经典案例(doc33)-管理案例(编辑修改稿)

管理学经典案例(doc33)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

企业还积极准备，争取三九药业股票在美国纽约上市，以进一步扩大海外股东规模，拓宽资金来源渠道。 具体设想方案是，各股东均稀释让出 25%的股份，九大股东内部持股比例不变，这样将引进 1~ 亿美元资金，使三九药业发展进入良性循环的轨道，并实现三九企 业义 “ 单纯产业型 ” 向产业与金融业相结合的“ 高级组合型 ” 跨国公司发展的战略布署。 三九企业在财产组织上的第三次变革是，它将作为全军 22 家现代企业制度试点企业之一进行股份制改造。 目前三九集团内的企业，除了三九药业外，全都是单一的国有制独资企业。 为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企 业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。 三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。 概括起来，它经历了如下几个阶段： （ 1）创业阶段。 从 1985 年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。 赵新先厂长带领 5 个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下 5 人各自独 立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高度集中、精干高效的组织形式。 赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“ 正职领导一人负责制 ” ，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。 （ 2）投产阶段。 三九企业于 1987 年 9 月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。 这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。 职能管理人员作为直线指挥人员的 参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。 这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。 三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。 赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。 为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则 —— “ 大职能，小部门 ” 原 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 32 页 则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。 这样按部门系统组合相关的职 能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。 这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。 （ 3）强化经营阶段。 三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。 鉴于全国医药市场从 1991 年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基 础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。 贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了 62 个分支机构，销售网络共达 3000 多个，并在 1994 年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达 1 亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了 亿元的水平。 三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九 系列药品；另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。 三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。 三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了 “ 两部 ” 、 “ 两院 ”。 以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。 后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来， 1992 年 3 月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构。 另外 ，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。 为此，药厂成立了人事部和党务部（ 1994 年底合并为党务人事部）负责上述工作。 三九企业成立的 “ 两院 ” ，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。 成立 “ 两院 ” 的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 32 页 随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。 为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向 协调的机制。 如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。 平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。 这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。 （ 4）以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。 这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面： ①在加强中成药生 产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。 ②1990 年三九企业得到了美国食品与药品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产 “ 三九胃泰 ” 胶剂（英文名称 ）。 同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于 1995 年初成立了海外公司党委和海外公司管理部， 以加强企业对海外业务的统一管理。 ③ 三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行 “ 两个牌子，一套班子 ” ，以更有效地精简机构和管理人员。 三九企业集团自 1991 年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的 34家发展到 90余家，固定资产从 16亿元增加到 亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。 三九集团成立 3 年来产值利税连年翻番， 1994 年集团实现产值 亿元，利税 亿元，人均产值和利税分别为 138 万元和 20 万元。 三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。 三九企业在作业活动组织方面也形成了自己的特色。 首先从药品生产经营的主体作业（ “ 一线 ” ）活动、辅助作业（ “ 二线 ” ）活动和附属性作业（ “ 三线 ” ）活动来看， “ 二线 ” 和 “ 三线 ” 活动对 “ 一线 ” 活动的主从关系的处理是否妥当，是衡量企业作业组织水平的一个重要方面。 三九企业在作业组织设计上一开始就注意其合理化的方向，并经过近年来力量配 备的调整而得到不断优化。 在三九药业现有的职工队伍中，销售一线上的队伍包括有 62 名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和 229 名负责各地市场推广工作的常驻业务代表，及另外 1017 名负责当地医院等 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 32 页 客户信息工作的编外的专职或兼职信息员。 生产一线上的工人为 174 人，设备检修工人 103 人，医药研究院人员 37 人。 这样的人员结构反映了三九企业 “ 以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举 ” 的经营思想。 再从生产现场的组织来看，三九企业在建厂初期就力求破除传统的大锅煎熬的中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高 效率和高效益。 在研究开发 “ 三九胃泰 ” 生产工艺时，赵新先厂长亲自参加设计了一条 NFA 型现代化生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个 450 平方米的车间里，从投料到出成品，全部工艺流程由中央操作室集中控制，达到自动化、管道化、密闭化。 这条生产线的全套设备造价 110 万人民币，与传统的工艺和设备相比投入高出数倍，但它每天出厂的药量可供 20 万人日服两次，使生产效率提高 60%，而生产工人只需 9 人，每班 3 人。 1989年，药厂又投资 300 万元，设计制造了 NFB 型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原来的 NFA 型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。 为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从 1992 年开始又投资 2300 万元在国内率先对全厂 9 个生产车间进行了 GMP（世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范）改造，并投资了 3000 多万元从国外引进 80 年代先进的制药设备，装备了其中5 个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合 GMP 要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。 也是遵循 “ 高投入、高产出 ” 的原则，三九企业新建的化学药生产基地（九新制药有限公司），全套设备由德国引进，达到国际 90 年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。 对此， “ 九新 ” 的前任总经理陈重深有体会地说： “ 长期以来，国内提 ‘ 投资少、见效快 ’ 的多。 事实上，这是一种理想状态，在特定情况下是可能的，但不会是普遍的。 中国医药界经过二十多年的发展，现在已经进入了高投入、高产出的阶段，这是历史的必然。 只有面向 21 世纪，高起点、高投入，才能有高产出、高效益，企业才有发展后劲。 ” [思考题 ]： 试析三九企业中集权与分权的关系。 三九企业所形成的组织原 则是否具有普遍适用性。 为什么。 请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系。 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 32 页 案例五： D 公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。 D 公司近年来在组织机构方面的改革主要有： 推行事业部制。 为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。 D 公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个 职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流 102 名处室人员。 这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。 早在 80 年代末期， D 公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下。