管理学原理--管理学概述ppt168-管理学(编辑修改稿)

管理学原理--管理学概述ppt168-管理学(编辑修改稿)内容摘要：

激励的功能 •约束功能 第四节 环境研究的程序 •确定课题 •提出假设 •收集资料 •整理资料 •环境预测 第六章 决策理论 第一节 决策的类型与特点 第二节 决策过程与影响因素 第三节 决策的方法 第一节 决策的类型与特点 •决策的概念和类型 •决策的特点 一、决策的概念和类型 （一）定义 •决策的主体即可以是组织，也可以是组织中的个人 •决策要解决的问题：对活动的选择或调整 •对象：活动的方向、内容或方式 •涉及的时间：既可以是长期，也可以是短期 （二）决策的类型 •组织决策和个人决策 •初始决策与追踪决策 追踪决策的特征： •回溯分析 •非零起点 •双重优化 •战略决策与战术决策 其区别为： •从调整的对象上看 •从涉及的时空范围看 •从作用和影响上来看 二、决策的特点 •目标性 •可行性 •选择性 •满意性 •过程性 •动态性 第二节 决策过程和影响因素 •决策过程 •决策的影响因素 一、决策过程 •研究现状，判断改变的必要性 •明确组织目标（要达到的效果） •拟定方案 •方案的比较和选择 组织任务 环境特点 不平衡 组织目标 改建设想 初步方案 可行方案 修改和补充 二、决策的影响因素 •环境 •过去的决策 •决策者对风险的态度 •组织文化 •时间 第三节 决策的方法 •确定活动方向的分析方法 •选择活动方案的评价方法 一、确定活动方向的分析方法 （一）经营单位组合分析法 •有两个以上经营单位的公司 •采用业务增长率和相对竞争地位两个指标 •根据这两个指标，把企业的经营单位分成四个不同的类型，企业应根据各种类型的不同特征，选择相应的经营方向和活动方案 明星 金牛 幼童 瘦狗 放弃 转变 高 低 高 低 相对竞争地位 清算 业务增长率 （二）政策指导矩阵 •经营单位竞争力：受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和和开发等因素的影响 •市场前景：由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规等因素决定 二、选择活动方案的评价方法 •确定型评价方法 •风险型评价方法 •非确定型评价方法 第四节 决策的理性限制及其应对 决策的正确、合理性对组织的生存和发展至关重要但是决策者的理性由于种种原因是有限的，这就给合理决策造成了许多障碍 一、决策的合理性要求 •合理决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的，要达到这个目的，决策者必须具备完全的理性。 •理性决策者应具备的条件： •林布隆的观点： •西蒙的观点： 二、决策着的理性限制 •知识的有限性 •预见能力的有限性 •设计能力的有限性 三、理性限制的克服 •决策权力下放 •组织民主决策 •组织专家参与 •组织下属参与 第七章 计划的编制与执行 •计划的概念 •计划的编制 •目标管理 一、计划的概念 •定义 •计划的要求 •计划要坚持明确的目的性 •计划要反映人的预见性 •计划要有明确的指导性：目标明确、任务明确、政策明确、重点明确、责任明确。 •计划质量、成本令人满意 •计划要有可行性：不与国家法律抵触，不严重损害公共利益，有实施计划的资源保证，有足够的实施时间，获得执行计划的有关方面的理解和支持，有备用方案和应变措施。 二、计划的类型 •从时间上看，分为长期计划与短期计划 •从职能标准来分，分为： •业务计划 •财务计划 •人事计划 三、计划的作用 •为组织活动的分工提供依据 •为组织活动的资源筹措提供依据 •为组织活动的检查与控制提供依据 四、计划的编制 •计划编制的程序 •计划编制的方法 （一）计划编制的程序 •收集资料，为计划的编制提供依据 •目标和任务的分解 •目标结构分析：研究较低层次的目标对较高层次目标的保证能否落实。 •综合平衡 •编制并下达执行计划 （二）计划编制的方法（滚动计划法 ） •传统的计划编制的方法是在前一计划执行后期开始编制下一期计划；滚动式就是在制定计划时，逐年逐月往后滚动，连续编制，包括预定计划和发展计划 •特点 •计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制详细具体，远期计划则相对粗略。 •计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划进行修改、调整； •是一个动态过程 五、目标管理 •定义：是指先由企业制定出一定时期内（一般为 1年）期望达到的总目标，然后，各部门和全体职工根据总目标的要求，制定出各自的分目标，并积极主动、想方设法使其实现的一种管理方法 •特点：以目标为中心；自我参与；自我控制；自我测定和评价成果。 •基本活动过程： •目标体系的建立；“目的 ——手段” •目标实施 •目标成果评价：自我评价与上级评价 第八章 组织结构的设计 •管理幅度与管理层次 •组织设计的任务、依据和原则 •部门化 •集权与分权 一、管理幅度与管理层次 •管理幅度的定义 •管理幅度与管理层次的关系 •扁平结构 •锥型结构 •影响管理幅度的因素 •工作能力 •工作内容和性质 •工作条件 •工作条件 •一般认为：上层领导者的管理幅度为 4~8人，下层领导者的管理幅度为 4~8人 二、组织设计的任务、依据和原则 （一）组织设计的任务 •提供组织结构系统图 •编制职务说明书 （二）组织设计的依据 •战略：战略制定后，需要在组织结构上有所配合，才能令组织战略更有效地执行 •环境 •技术：组织结构必须与采用的生产技术和方式相适应 •规模与组织所处的发展阶段 •创业阶段 •职能发展阶段 •分权阶段 •参谋激增阶段 •再集权阶段 （三）组织设计的原则 •因事设职与因人设职相结合的原则 •权责对等的原则 •权力 :支配资源的能力 •责任 :对后果应承受的义务 •原则 :有多大的权力就应负多大的责任。 或负多大的责任就应有多大的责任 •权力大于责任 :滥用权力 ,交学费 •责任大于权力 :巧妇难做无米之炊 •统一命令的原则 •一个下级只接受一个上级的指挥 •一个独立的单位应由一个人最终负责 •一个项目只有一个计划 三、组织结构的形式 •直线制 •职能制 •直线职能制 •事业部制 • 项目小组 •矩阵结构 •委员会 （一） 直线制 •优点 :机构简单 ,统一指挥 ,责权明确 • 缺点 :成败取决一人 ,管理很粗糙 •适用于新建小企业 ,某些军事部门 ,项目小组 （二） 职能制 最大特点 ,职能部门有权 ,有积极性 ,但违反统一指挥原则 ,下级比较反感 . （三） 直线职能制 •优点 ： 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用 . •缺点 ： 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 （四） 事业部制 •事业部迅速发展的原因 •事业部的分部方法 •事业部的优点 •事业部的缺点 •如何有效地实行事业部制 事业部迅速发展的原因 •竞争要求企业越大越好 (船大抗风险 ) •市场要求企业要灵活 (船小好调头 ) •现代管理的事业部制 事业部的分部方法 •按产品分部 •按区域分部 •按职能分部 事业部的优点 •把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才 事业部。