管理决策经典案例(doc52)-管理案例(编辑修改稿)

管理决策经典案例(doc52)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

者体制”后，立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司的经理，由他们根据市场变化，及时投产新产品、招 募新的专业人员。 从此，立石电气制造公司令人眼花缭乱地连续推出新产品，如无触点开关、应用于医学及生物学领域的应力计、综合售货机以及多种控制设备。 到 1967年，公司的年产值创下了 8年增长 10倍的记录，达到 100亿日元。 一年后，公司更名为立石电机公司。 同时，公司还定下了雄心勃勃的 5年奋斗目标，声称要在 1974年使产值达到 1000亿日元。 三、遭受挫折 1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。 这个资源贫乏的岛国，出现了自二战以来最严重的经济衰退。 各企业纷纷压缩规模，削减开支，以求渡过难关。 在“生产者体 制”指导下，立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多，所以受到很大冲击。 在 1974年公司不仅没有达到 1000亿日元产值的目标，反而在 1975年和 1976年反而连续造成亏损赤字。 四、重振雄风 为扭转颓势，立石电机公司顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 26 产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控。 另外，立石电机公司对产品发展方向再次作出重大调整，一反五六十年代那种分门别类、各成一体的做法，重新以开发通用性电气部件为主。 但这绝不是简单的轮回，而是螺旋上升。 新的通用电气部件，采用了自动控 制技术，安装有程序控制器，可根据各种具体用途进行编程处理，提高了产品的专用性。 立石电机公司也就此走出了低谷，在 1978年实现产值 1010亿日元，虽然比原计划推迟了 4年才达到这一目标，但却使立石电机公司对未来的前途更加充满了信心。 80年代世界经济仍处于低谷状态，日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的日元升值难题。 可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展，在 1988年产值高达 3150亿日元。 这正是立石电机公司在 70年代果断调整经营体制和产品发展方向的结果。 由于从制造适用范围狭窄的专用控制电气部件转入生产通用性极强的可 编程控制部件，立石电机公司的产品成本总体上呈下降之势，客户范围却呈增加之势。 许多日本企业在日元升值之后，为继续保持产品价格优势，下决心提高生产自动化程度，这使得立石电机公司的产品在国内拥有了不断扩大的市场。 与此同时，立石电机公司利用日元升值之机，大量从中国台湾和韩国进口廉价电气零件，然后将它们组装成可编程控制器在国内外市场销售，牟得巨额利润。 就这样，在世界经济衰退这一特殊背景下，立石电机公司借助日元升值这一特殊情况，以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品，取得了令人难以置信的特殊业绩。 此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 27 案例测评 根据 上述案例，请回答以下问题： ，立石电机多次决策的重点考虑因素是 ( ) ( ) ，并确保其准确 此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 28 实用案例 2 科尔 — 麦克基公司：战略上的失误是致命的 靠别人施舍的 2万美元起家后，美国科尔 — 麦克基公司一度光彩耀人，不仅在老本行石油工业界出人头地，还订下了雄心勃勃的“全能能源公司”规划，涉足于煤炭、木材及崭露 头角的核能工业。 但是，就像一个人的精力是有限的一样，一家企业的实力也是有一定限度的。 如果硬要超越这个限度去追求“大而全”的目标，企业必然会陷于泥潭。 一、白手起家 1929年，大萧条悄悄地逼近美国。 但是，俄克拉荷马城却对此漠不关心，因为这个地方有油田，而且是储量巨大的油田，这个城市正在欣欣向荣地发达起来。 詹姆斯安德森和罗伯特科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样一个城市诞生的。 它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉，它是数百家小型石油公司中的一个，在这个繁忙的城市里疲于奔命，到处揽活干。 安德森负责 钻探的设备，科尔在某家旅馆租了一间房，挖空心思寻觅钻探合同，仅在周末家人才见得到他。 科尔还是无名小辈的时候，曾去见菲利浦石油公司的总裁，大名鼎鼎的弗兰克菲利浦，想承揽菲利浦石油公司的一份钻井工程，经过死缠赖磨，科尔终于让菲利浦点了头。 但科尔要走时，却回过身来说：“顺便提一句，菲利浦先生，有一个细节我几乎给忘了。 ”“是什么。 ”“我需要 2万美元才能开挖油井。 ”菲利浦大感惊讶，咒骂了一通说：“你一直在争取这项合同，但是连施工的老本都得来借 !”此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 29 科尔只好一个劲地哼哼哈哈，最后菲利浦叫进了秘书说：“给这个家伙 2万美元 ，好让他借鸡生蛋。 ”科尔就是凭借这种出奇大胆的作风，以及对自己、对公司无限的信任，使自己的公司在宏观经济极不景气、竞争白热化的时期里得以生存下来并有所发展，而无数比它资金雄厚的公司却被淘汰。 二、惨淡经营 挺过大萧条，公司在俄克拉荷马城设了总共只有 11名员工的办事处，并首次以每股 5美元的价格公开发行股票 12万股。 当公司有了明显进步，考虑再次公开发售股票时，安德森觉得公司已经发展到了他无力经营的地步，于是卖掉了他持有的股份，退出了公司。 1937年美国又一次出现经济衰退，油价下跌。 公司没有搞勘探的资金了。 公 司董事们意识到需要有能力过人的管理人员方能将勘探和开采业务抓起来，提高效益。 他们愿意出高薪聘请菲利浦公司的人才来经营公司。 罗伯特莱恩成为这个几年内多次改组、易名的公司的执行副总裁。 当时公司已改称“柯林公司”，莱恩在柯林公司担任重要角色达 5年之久。 菲利浦公司来的另一人是迪安麦克基，他一到任就把公司领上了一条新路。 麦克基是菲利浦公司的主任地质学家。 在他的领导下，公司第一次有了重大发现，即发现了阿肯色州的麦格诺里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金。 二战期间，美国对油料需求加大了。 但是，柯林 公司此时正陷于债务、税务、政府限制、资金匮乏、人力短缺以及产品持续跌价的泥潭而无法自拔。 科尔和员工们使出混身解数，承揽工程、变卖产业、筹集资金，尽力保持公司运转。 许多工程都是开工一半由于没钱而停工，等后续资金筹措来以后继续动工。 很多筹措来的资金都少得可怜，从 1000～ 3000美元不等。 此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 30 菲利浦公司后来出资，揽下柯林公司的部分股份，这才缓解了柯林公司的燃眉之急。 不久，公司在俄克拉荷马城西北面发现了油田，引发了“西埃德蒙顿热潮”，美国矿产局将其称为该年度最了不起的原油发现。 三、多元化之路 科尔于 1945年离开 了公司总裁的位置，圆了自己多年的从政梦。 那年他当选俄克拉荷马州州长，科尔从政后，罗伯特莱思也离开了公司。 作风稳健、经营石油产业功夫老到的麦克基，成了公司的灵魂人物。 1946年公司改称科尔 — 麦克基石油工业公司，麦克基升任公司总裁。 第二次世界大战以后，美国对能源的需求惊人地增加，一年消耗的油料相当于战前全世界的年消耗量。 公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，其中它在路易斯安那州海域离岸 18公里处建了世界第一座海上商业性油井，标志着全美海上钻探业的兴起。 随着冷战的升级，政府对生产原子弹的原 料 —— 铀矿的需求大增。 科尔 — 麦克基公司买下了亚历桑那州纳瓦胡采矿厂，成为最早投身采铀业的石油公司。 此外，它还进军林业、化工业。 在向“全能能源公司”目标迈进之时，科尔 — 麦克基公司始终重视其基本产业石油业务的发展。 它先后收购了深岩石油有限公司、卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销企业。 为了处理国内及海外钻探业务，麦卡基还组建了环球钻探有限公司。 不过，公司能在竞争异常激烈的能源工业界中屹立不倒，很大程度上靠的是石油产品的革新。 1959年公司研制的旋转式钻头钻出了全国最深的垂直式油井；第 二年它又建成了世界最大的海底钻探系统；第三年在俄克拉荷马城建造了新的科研中心，使更高水准的技术突破从那里起步。 它与美国钾碱及化工公司的合并标志着公司在化工领域站稳了脚跟，科尔 — 麦此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 31 克基公司一跃成为美国化工产品的主要生产厂家。 作为核燃料的主要生产厂家，科尔 — 麦克基公司从事核能生产 8大步骤中的 6道工序，包括勘探、采矿、粉碎、将铀氧化物转化为六氟化铀、六氟化物重新固结成团、化合出燃料分子等。 不久，石油工业出现重大变故，石油输出国组织将原油价格调高许多倍，美国公众被迫接受汽油、能源价格暴涨的现实。 这给了能源公司很 好的机遇。 尽管石油产品利润增高，政府又鼓励勘探开采原油，科尔 — 麦克基公司却不断滑向了其他领域，不再是海上勘探石油的旗手。 此时迪安麦克基策动公司进行了结构改革，力图增强公司在更趋复杂多变的世界市场上的竞争实力。 公司还组建了两家分公司：科尔 — 麦克基煤炭公司和核能公司。 四、安全和环保之痛 科尔 — 麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域着实风光了一番，却忽略环境保护与员工的人身安全，这一矛盾到 70年代突然尖锐起来，把公司折腾得灰头土脸。 70年代时，环境保护主义者的队伍迅速扩大。 国家的某些环保规定花费了公司的 不少时间与金钱。 公司早就被指责为不注意劳动保护及环境保护， 1974年的家喻户晓的“卡伦锡尔克伍德案”更暴露出公司在进行核能生产时的疏忽草率，公司的信誉受到严重损害。 锡尔克伍德当时 28岁，此人受到了核放射污染的侵害，而公司对造成侵害的一系列事故不作任何解释。 锡尔克伍德在去见原子能委员会负责人和《纽约时报》记者的途中被车撞死。 她的很不是时候的惨死引起了公众的怀疑，认为是科尔 — 麦克基公司的人耍的花招。 联邦政府调查了此事，但是没有公开结果。 公司的劳保与安全状况也受到调查，国家公共广播电此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 32 台的报告称在锡马龙厂有 20～ 21公斤的放射性元素钚没有经过防护就暴露在工人们面前。 公司不得不关闭了锡马龙厂。 但是工人联合会还指控公司往锡马龙河排放污染物，还更改过产品检验记录，对工人身体的危害远不止已经揭露的那些问题；锡尔克伍德的家人也再次控告锡马龙厂的钚污染问题。 不久，核能管理委员会查出了公司另一个核燃料加工厂，俄克拉荷马的高尔工厂，有 15处劳保与安全方面的漏洞。 最让公司头痛的是它的一座六氟化铀发生器因过载运转而爆炸，散发出剧毒的辐射性氟化酸雾，使一人死亡， 110人被送进医院治疗。 公众被激怒了，大声疾呼严惩事故责任者。 一系列取证 调查之后，核管理委员会指责科尔 — 麦克基公司在接受调查时谎报情况。 《商业周刊》曾经报道，科尔 — 麦克基公司的铀矿开采、粉碎、加工所产生的效益只占公司总产值的 2％，而事故频繁的五年里造成的损失竟达7200万美元，而且市场对铀矿需求也已大为减少。 但是，在这种情形下，公司的决策人仍天真地认为需求量终将恢复，其铀矿资源将会在 90年代为公司挣大钱。 除了核污染问题外，公司关键性的部门即石油勘探、开采企业也不景气。 当时不少大公司竞相提高科学家的薪水以吸引人才，而科尔 — 麦克基公司付给科技人员的薪水缺乏吸引力，这导致了人才外 流。 一家市场研究机构估计，五年间该公司石油储备跌落 21％，天然气减少 10％。 摩根斯坦利公司估计科尔 — 麦克基公司每产一桶石油成本达 13美元，而它的竞争者只需花。 石油企业是公司的牛奶和面包，现在眼看着连这些也将丧失，公司岂不是得从小康跌到困顿中去了 ? 此资料来自 企业 (),大量管理资料下载 33 五、成也萧何，败也萧何 多元化之路成就了科尔 — 麦克其公司，但许多分析家认为科尔 — 麦克基公司的根本问题是过度地多样化，企图成为“全能能源公司”的目标也过于辉煌，使本来精明过人的公司决策者头晕目眩，把公司塑造成一个四不像，成为零零散散的能源企业的联合 体，其经营范围包括铀、钚的开采、粉碎和加工；化工；煤炭；石油钻探、提炼；汽油零售；木材生产。 公司 1981年收入尚有 ，两年后跌到。 在这个关头，弗兰克麦克法森换下了迪安麦克基出任科尔 — 麦克基公司董事长。 麦克法森采取了一系列变革措施，包括裁撤某些能源企业，集中公司的财力和人力，搞重点突破。 他先是卖掉了钾碱矿，又卖掉铀加工厂，使公司着力于振兴油气勘探企业，在化工和煤炭上也作了些投资。 麦克法森任期内公司仍未摆脱环境问题的困扰，它被指控在全国七个。