现代管理学(ppt154)-管理学(编辑修改稿)

现代管理学(ppt154)-管理学(编辑修改稿)内容摘要：

/19 59 四、组织理论 （一）定义 ： 为实现所规定的目标，就必须建立权利的正式机构和体系，并规定各级职责范围和协作关系。 以人为对象，把许多人集合起来。 发挥集体精神与作用，以达到共同的目标。 人们为实现一个共同的目标，而使全体参加者通力合作的系统。 泰勒、法约尔、韦伯、厄威克 [英 ]、巴纳德等都对此有巨大贡献。 2020/9/19 60 （二）方法原则 统一指挥原理（统一目标） • 每个职务有人负责。 并知道向谁负责，谁对他负责。 • 指挥上实行“一元化”，每一人只接受一个人的命令，上下级分层次，不越级，典型金字塔式结构。 • 而且目标必须一致，也叫统一目标。 • 缺点：组织呆滞、迂回，缺乏横向联系。 法约尔发明“联系板”原理， EO 可直接联系，不必经过 D…N。 E O D A B C L M N 2020/9/19 61 以工作为中心原理 • 组织设置应以工作为中心，不应以人为中心。 • 道理简单，但实施难，即先有工作，作业分工，然后设置人。 • 我国古代有“不因人而设事”、“必因事而择人” • “人民日报” “养鸡与养人”：某城市规模不大的养鸡场，产蛋不足 4万只 /月，职工陆续增至 340人，人均产 110只蛋 /月，职工事务大大超过养鸡事务，养谁。 效率 人数 最佳人数 2020/9/19 62 管理中高度原理 Span of Control • 一般说来，高层需要幅度少些，低层多些。 • 有人认为：最佳控制人数 6~7人。 • 但是，有些例外： 如技术部门、业务部门，幅度要小些。 管理人员中注意授权者幅度可大，否则幅度要小，以免管不过来。 2020/9/19 63 管理层次原理 有幅度必有层次，多少层次为宜。 层次过多会使信息沟通不灵，造成失真；层次过少，必然造成管理幅度过大，管理难度加大。 一般以 2~4层为宜。 2020/9/19 64 专业化原理 按不同专业化要求划分职能和组织结构。 按职能分：生产、技术、销售 … 按工艺过程：电镀、油漆、冲压、切削 … 按设备类型：车、铣、刨、磨 … 按地区分： 按产品分： 等等 2020/9/19 65 权责一致原理 • 权利：规定的指挥和行事的能力 • 责任：对工作所应尽的义务。 • 领导认为对工作有好处，也可以将权利给下级一部分，称为“授权” • 权责必须一致，给予何种职务，必须给予何种权利，担负其应担负的责任。 2020/9/19 66 才能相称原理 任人唯贤，对每个任用人员进行考核、培训、安置合适的工作岗位，即能使其有能力完成工作，并发挥其作用。 理想的组织设计要可以调整，具有灵活性。 总之，做到“人尽其才，才能相称，才得其用，用得其所”。 2020/9/19 67 （三）组织形式 直线制 (Linesystem)——条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。 厂长 车间主任 班组长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 特点： 上下级之间单一联系。 适用很多人在同一命令下一齐行动。 每一指挥者要懂得各种联结。 缺点： 组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。 在发达国家，只在小企业中才采用。 2020/9/19 68 职能制 Staffing System 各级管理人员设有相应的职能机构。 职能机构有权向下级下达命令。 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 职能组 职能组 职能组 适用 于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。 缺点 ：影响集中统一领导。 2020/9/19 69 直线职能制 直线管理人员 ——对下级发布命令，指令 职能管理人员 ——对下级进行业务指导，以贯彻 直线管理的指示、意图，起参谋作用。 厂长 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 科室 科室 职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。 向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。 应用较为广泛。 2020/9/19 70 矩阵组织 西方著作称之为“规划 —目标”结构形式。 特点： 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。 厂长 科室 A产品 B产品 C产品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。 人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。 缺点： 人员受双重领导，常产生矛盾 2020/9/19 71 事业部制 （ 1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。 • 从材料购买 →销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。 等于一个独立企业。 • 采用了分权制。 • 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。 2020/9/19 72 各种形式介绍： • 部分过渡型： 企业内只有一部分采用事业部制。 • 调整机能型： 为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。 可弥补生产、销售部门的裂痕。 – 目标在于生产和销售的调整，无独立核算 – 部长权限小 – 同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。 • 利润责任型： 未完全独立核算，但追究部长责任 • 独立核算型： 事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如松下电器公司。 优点 ： a. 激发职工的积极性 b. 减少浪费 →合理化 c. 有助于培养接班人 2020/9/19 73 董事会 经理 总务 人事 财务 技术 事业部 1 事业部 2 事业部 3 总务 人事 财务 技术 采购 生产 销售 …… 2020/9/19 74 （ 2） 超事业部： 在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。 （ 3） 事业部优点： – 可发挥企业积极性、灵活性 – 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 – 有利于各事业部间的竞争 – 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 – 明确责任和成绩 缺点： – 管理层次多，机构增大，管理费用增加 – 易产生本位主义 – 事业部间沟通不畅 2020/9/19 75 （四）组织原则 从生产经营实际出发，合理设置机构 大企业机构多，职能分得细 小企业机构少，职能分得粗 力求精简，提高工作效率 机构臃肿，人浮于事，办事拖拉，效率低，官僚主义 2020/9/19 76 附：简介厄威克八项组织原则 Urwick, 受过牛津大学教育，一战、二战期间出色地在英国皇家军队服役，中校， 1928~1933任日内瓦国际管理协会首任会长。 退休后，定居澳大利亚，从事管理研究。 （ 1）目标原则：所有组织必有一个目标； （ 2）权责一致原则 （ 3）职责原则：上级对下级工作职责是绝对的 （ 4）组织阶层原则 （ 5）控制广度原则：不得超过 5~6人 （ 6）专业化原则：每人工作一种单一智能 （ 7）协调原则 （ 8）明确性原则：对每项职务要有明确规定 2020/9/19 77 五、战略管理 （一）序言 战略及其特征 （ 1）战略：贯穿企业，在较长时间内，面向未来的经营决策与活动的 Strategy, 关系全局发展的重大谋划。 2020/9/19 78 （ 2）战略管理的层次 集团公司 专业公司 专业公司职能目标 总体战略 经营战略 职能战略 投资收益最大化（投资中心） 市场占有率最大化（利润中心） 有效性和效率最大化（成本中心） 公司战略层次 2020/9/19 79 （ 3）战略特征 • 长远性。 面向未来的决策 • 纲领性。 整体谋划 • 创新性。 企业个性 • 竞争性。 来源于军事 • 持久性。 较长时期 2020/9/19 80 企业战略与军事战略 • 审时度势 • 出奇制胜（兵无常型） • 创造优势（在某个领域有超人之势） • 集中优势 • 以快制胜 • 战略共识（全体员工） • 首战必胜 2020/9/19 81 战略管理及其意义 （ 1）什么是战略管理 是 60~70年代出现的，“以战略为对象的管理活动” 战略管理的组织机构：负责人、决策机构、分析机构 战略策划 战略实施 战略控制 战略分析 2020/9/19 82 （ 2）战略管理的意义 能使企业注重长期发展规划，把握长远方向 决策方向准确性强，企业不会被眼前的利益所诱惑 [例 1]70年代，日本汽车如何打入美国市场 美国汽车三巨头，指定生产大型豪华轿车，但石油危机的发生，使得日本节油车成功进入 [例 2]NEC早年为大众提供通讯设备 不仅注重战略“制定”，还要制定战略“实施” [例 3]中美史克战略实施模式 注重“环境”因素 65年第一本书“企业战略”（安索夫） 80年代国际产业巨人： IBM、环球航空、飞利普 2020/9/19 83 问题： 我公司现在服务的顾客是谁。 未来 15年我公司顾客是谁。 我公司通过何种渠道与顾客接触。 未来 5~10年我公司透过何渠道与顾客接触。 我公司现在竞争对手是谁。 讨论公司在未来 5~10年的竞争对手是谁。 2020/9/19 84 二、战略分析 战略分析 外部 内部 综合 一般环境因素 行业及竞争结构 市场需求趋势 现行战略及效果 价值链 企业 企业 SWOT及定位 企业战略议题 2020/9/19 85 外部环境因素分析 （ 1）一般环境因素分析 政治、经济、技术、文化、生态 （ 2）行业及竞争结构 • 行业基本经济特征（ 市场规模及市场增长率，行业所属生命周期，竞争范围、竞争者数量范围 ）（ 年销量、消耗数量、产品技术更新速度、产品标准化程度、进入或退出行业速度，行业平均利润水平等 ） • 行业驱动力 买方需求偏好变化，技术进步与产品更新 2020/9/19 86 • 行业竞争结构 行业中原有竞争者的竞争 供方讲价能力 买方讲价能力 新进入者 的威胁 替代品 的威胁 • 竞争者（对手）分析 • 关键成功因素（ 2~4个） 动态变化的，如 80年代：质量、售后服务 90年代：多样性以及 TQCSEK 202。