海尔：海尔管理模式ppt75)推荐！-管理模式(编辑修改稿)

海尔：海尔管理模式ppt75)推荐！-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

个部分： 一是生产作业现场 ， 按 “ 5W3H1S”九个因素进行控制性清理 ， 对发现的问题及时填入相应区域的 “ 日清栏 ”。 “ 5W3H1S”是： （ 1） WHAT：何项工作发生了何问题 （ 2） WHERE：问题发生在何地 （ 3） WHEN：问题发生在何时 （ 4） WHO：谁是问题的责任者 （ 5） WHY：发生问题的原因 （ 6） HOW MANY：同类问题有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大的损失 （ 8） HOW：如何解决 （ 9） SAFETY：有无安全注意事项 二是各职能部门的工作人员 ， 按自己分工区域 、 分管职能的受控情况 、 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理 ， 填入个人的“ 日清工作记录表 ”。 职能日清所要解决的主要问题：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。 职能日清 第一段包含三个步骤： （ 1） 召开班前会 ， 明确当天的目标及要求； （ 2） 按目标和标准工作。 生产系统按照七项日清要求进行生产 ， 职能系统针对七项日清 ， 按 “ 5W3H1S”的要求 ， 从事瞬间控制； （ 3） 填写日清栏。 由车间主管 、 职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。 第二段 ， 班后清理。 分五步按组织体系进行纵向清理： （ 1） 自清。 生产岗位填写 “ 3E”卡 ， 管理岗位填写日清台账。 （ 2） 考核。 由班组长根据一天对每个人自清进行考核确认 ， 然后报车间主任。 （ 3） 审核。 由车间主任根据当天对各班组情况的掌握 ， 复核各班组的 “ 3E”卡 ， 确认后返回班组。 本人填写 “ 日清工作记录 ” 报分厂厂长。 （ 4） 分厂厂长审核各车间的 “ 日清工作记录 ” ， 填写分厂日清台账 ， 并将每天分厂的运行情况汇总报公司总经理助理。 同时各职能部门负责人审核所属人员 “ 日清台账 ” ， 并将当天职能分管出现的问题 ， 解决的措施 ， 遗留的问题 ， 拟采取的办法汇报公司主管副总经理。 （ 5） 公司副总经理复审后签署意见和建议 ， 反馈各管理者 ， 并汇总报总经理。 第三阶段为整改建制 ， 即由各职能部门会同有关部门主管 ， 根据 “ 日清 ” 中反映出的问题进行分类分析 ， 在提出解决措施的基础上 ， 制定和完善相应的管理制度 ， 提高薄弱环节的目标水平 ， 并作为下一循环的依据。 OEC的运行程序：三段九步  提高管理精细化程度  OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时限、最小范围。 它可消除企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，和对瞬间状态的控制。  提高流程控制能力  一是自控能力普遍提高 ， 所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低 、收益水平最高为目标 ， 在努力消灭不良品的同时 ， 自我把关 ， 决不让不良品流入下道工序。 二是互控能力普遍提高。 通过实行质量奖惩价值券 ， 各道工序之间的质量互检工作得到了加强。 三是专控能力得到加强。 在各生产环节上 ， 各职能部门的巡检人员定时巡查 ， 进行瞬间纠偏 ， 使各环节始终处于有效控制之中。 各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变 ， 受控率从岗位看达到了 100%；从时间上看 ，由过去的 50%上升到了 98%以上。 OEC的效果 OEC的效果  完善企业激励机制  在分配上 ， 推行了计点到位 ， 计效联酬的全额计点工资；在用工上 ， 实行 “ 优秀工 、 合格工 、 试用工三工并存 ， 动态转换 ” ， 对人员的使用 ， 全部实行公开招聘 ， 公开竞争 ， 择优聘用。 在这样的机制下 ， 在海尔有许多有理想 、 有作为的青年脱颖而出 ， 二十多岁的处长 、 分厂厂长随处可见。 在考核上 ， 对员工按日进行七项日清考核 ， 对干部按职责考核 ， 对单位按年度总兑现。 在奖励上 ， 对个人设有海尔奖 （ 分金 、 银 、 铜 ） 、 希望奖 （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建议奖；对集体设有合格班组 、 信得过班组 、免检班组 、 自主管理班组等集体荣誉奖。  培育高素质员工队伍  通过每天进行的整理 、 整顿 、 清扫和清理 ， 使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风 ， 一支高素质的队伍迅速成长。 五、市场链管理  “把市场经济中的利益调节机制引入企业内部；  在集团的宏观调控下 ， 改造企业内部的上下流程 、 上下工序和岗位之间的业务关系；  由原来的单纯的行政机制 ——纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令 ， 横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级 ， 只对上级负责 ——转变成平等的买卖关系 ， 服务关系和契约关系；  通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单；  形成以 “ 订单 ” 为中心 、 上下工序和岗位之间的相互咬合 、 自行调节运行的业务链。 市场链  从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计；  把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构；  强调以首尾相接的 、 完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的 、 不易看见也难以管理的破碎性流程；  每一个业务流程都直接服务于顾客；  领导面对的是市场和顾客 ， 而每一位员工同样面对着市场和顾客；  每一流程具有高度的决策自主权；  每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；  使企业的产品质量 、 成本和周期等绩效考核指标取得显著的改善。 业务流程再造  用“市场链”来再造业务流程；  以索酬（ S）、索赔（ S ）和跳闸（ T）为手段；  以流程创新为核心，以“订单”为凭据；  重新整合管理资源与市场资源，在 OEC管理平台上形成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的收入都由“市场链”来支付。 以“市场链管理”为核心的业务流程再造的内涵  以 SST为手段：在每一个流程内的上道工序岗位与下到工序岗位通过索酬 、 索赔 、 和跳闸手段 ， 形成岗位之间的 “ 市场链 ”。  以流程再造为核心。  以 “ 订单 ” 为依据。  以企业文化和 OEC管理为平台： OEC管理贯穿企业整个市场内部链 ， 流程之间的内部 “ 订单 ” 履行以 OEC为管理保障 ， 通过索酬 、 索赔和跳闸手段 ， 在规定的时间 、 地点 、 和条件下迅速的完成 “ 订单 ” 的各项内容。  以追求顾客满意度最大化为目标：通过 “ 市场链 ” ， 把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程和岗位 ， 使每一个流程都有自己的直接 “ 顾客 ” ， 每一个流程都与 “ 市场 ” 零距离。 流程的工作方式是针对“ 顾客 ” 的要求 “ 主动做 ” ， 而不是 “ 等待向上级请示后再做 ” ， 从而快速满足顾客的个性化要求。  价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭 ，而是全部由自己服务的 “ 顾客 ” 来支付。 市场链管理的特征  集团下设六月个产品本部；  每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部；  各事业部内分别设有规划 、 财务 、 劳人保 、 销售 、 法律 、 科研 、 质管 、 文化 、 设备 、 检验等职能处室。  同时集团下设规划 、 财务 、 人力 、 法律 、 营销 、 技术 、 文化 、 保卫八大中心；  八大中心和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；  产品本部和事业部是行政隶属关系；  产品事业部是独立核算单位 ， 它和下属职能处室是行政隶属关系。  在这种组织结构下 ， 集团是投资决策中心 ， 本部是经营决策中心 ，事业部是利润中心 ， 分厂是成本中心 ， 班组是质量中心。 集团组织结构调整以前的组织结构（传统的事业本部制结构）  第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；  第二步把。