沃玛特连锁店案例(doc34)-管理案例(编辑修改稿)

沃玛特连锁店案例(doc34)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

争的中心主要围绕：定价，商店位置、商店布局的变换和商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。 在前 10 家最大的折扣零售商中，沃玛特是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。 将沃玛特与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃玛特具有很强的竞争优势。 折扣商店新闻的资料揭示： 3 当被要求对沃玛特和凯马特以及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃玛特更好或至少是一样的好。 例如，在他们那里有沃玛特的家庭中， 59%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更好； 33%的家庭认为一样好。 只有 4%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更差„„当被问到沃玛特为什么更好时，在他们所在地区开设有沃玛特商店的被访问者中，55%的人认为是沃玛特更低或更优的价格„„当被问到沃玛特为什么更好时，多样化的商品或圈套的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。 30%的人认为是产品的丰富多样； 18%的人认为是产品的高质量。 沃玛特的声誉传到了它还没有开设商店的地区，双而降低了它进入新的地理区域的推广成本。 在各种媒体中，有着关于萨姆 沃尔顿和沃玛特的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。 3 《折扣商店新闻》， 1989 年 12 月 18 日， P168。 仓 储俱乐部领域 在仓储俱乐部领域的两家最大的竞争者是价格 /科斯科公司（ Price/Costco）和萨姆的批发俱乐部。 他们两家占了俱乐部领域总销售额的 80%，商店总量的 55%。 （见材料 4）在 1990 年 11 月，沃玛特以 亿美元的价格购并了批发俱乐部，这一变动使得萨姆的连锁批发俱乐部通过在中西部的 6 个州增设 27 家商店，其规模扩大到了 168 家。 每一家商店的购并成本刚好 600 万病态元多一点，而建造和开设一家新的萨姆批发俱乐部也需要 550万美元。 分析家说，购并便得萨姆批发俱乐部进入那些州所需要的时间缩短了 1 年，同 时，它还提供了一个现成的顾客基础。 通过购并，萨姆批发俱乐部无可急诊地成了仓储俱乐部领域的领先者。 批发俱乐部的竞争者们纷纷作出这样的努力，即通过提供特色服务使他们自身得以区分。 服务的差别化使得俱乐部的成员关系可以扩展到更大的市场领域。 早在 20世纪 80 年代晚期，没有一家批发俱乐部会在同一个地理含义上的市场内同时经营。 然而，俱乐部要领的成功已经在所有的竞争者中点燃了地理含义上的扩张之火。 随着竞争者满足了他们最 早建立商店的周边区域的市场需求后，他们就开始向外扩张，以增加市场覆盖率，并且试图在最有吸引力的市场区域 击败竞争对手的俱乐部。 到 20世纪 90 年代，批发俱乐部的竞争者们全都进入了竞争市场，并且第一次面对面地展开了竞争。 他们随时面临被兼并的压力，而销售收入的增长率也降低了。 在 1994 年，批发俱乐部的市场被认为是一个成就的市场。 材料 4 处于领先地位的仓储零售商的统计数字之比较。 19911992 连锁店、母公司、总部 收入（百万美元） 变动百 分比 经营利润（百万美元） 变动百 分比 1992 1991 1992 1991 萨姆俱乐部 $12339 $9430 % $270 $233 % 沃玛特连锁店 阿堪萨斯的伯恩顿威利 价格俱乐部 1 7480 6740 233 213 价格公司，加利弗尼亚的圣迭哥 科斯科批发俱乐部 2 6620 5305 184 136 科斯科批发公司 华盛顿的科兰得 步行者仓储公司 4358 3646 30* 39 （ ） 凯马特公司 科罗拉多的俄乐拉 BJ 的批发俱乐部 1760 1432 30* 17 瓦帮公司 马里兰的勒锑克 精英和终点 + 752* 683 21* 18 精英和终点公司 加利弗尼亚的桑特 .巴巴拉 麦哥仓储食品 293 245 * 3 麦哥食品商店集团 的麦扎 仓储俱乐部 3 241 250 （ ） （ ） 仓储俱乐部集团 伊利诺斯的斯科 克 批发仓库 200* 100* 100 NA NA 批发仓库集团 马里兰的勒锑克 俄乐拉俱乐部 4 60* 沃玛特连锁店 / 墨西哥城 DE 墨西哥价格俱乐部 5 40* DE 墨西哥价格俱乐部， . 墨西哥城 总计： $34143 $27811 % （续表） 材料 4 处于领先地位的仓储零售商的统计数字之比较。 19911992 连锁店、母公司、总部 商店数量 平均 规模 成员 关系 商品 1/92 1/93 1/94* 萨姆俱乐部 208 256 305 115000 严格现款 普通商品 /食品 沃玛特连锁店 阿堪萨斯的伯恩顿威利 价格俱乐部 1 88 94 102 117000 严格现款 普通商品 /食品 价格公司，加利弗尼亚的圣迭哥 科斯科批 发俱乐部 2 91 100 110 115000 严格现款 普通商品 /食品 科斯科批发公司 华盛顿的科兰得 步行者仓储公司 87 115 137 115000 严格现款 普通商品 /食品 凯马特公司 科罗拉多的俄乐拉 BJ 的批发俱乐部 29 39 54 110000 严格现款 普通商品 /食品 瓦帮公司 马里兰的勒锑克 精英和终点 + 116 125 139 1600 不严格 食品 /办公用品 /包装材料 精英和终点公司 加利弗尼亚的桑特 .巴巴拉 麦哥仓储食品 14 22 31 52020 不严格 食品 /家庭用品 麦哥食品商店集团 的麦扎 仓储俱乐部 3 10 10 10 100000 严格现款 普通商品 /食品 仓储俱乐部集团 伊利诺斯的斯科克 批发仓库 4 8 15 64000 严格现款 普通商品 /食品 批发仓库集团 马里兰的勒锑克 俄乐拉俱乐部 4 2 3 8 75000 严格现款 普通商品 /食品 沃玛特连锁店 / 墨西哥城 DE 墨西哥价格俱乐部 5 8 1 3 100000 严格现款 普通商品 /食品 DE 墨西哥价格俱乐部， . 墨西哥城 总计： 649 773 914 A：销售收入与适当的成员会费。 *DSN 估计 （）：内部数据为负值。 NA：数据得不到或不适用。 1．包括来自加拿大的 17 个俱乐部的销售 收入；收入中包括成员会费，并且在 1992 年的收入中含有 亿美元的其它收入，在 1991 年的收入中含有 亿美元的其它收入；收入中不含不动产收入。 公司于 1993 年与科斯科公司合并。 2．包括来自加拿大的 12 个俱乐部的销售收入；收入中包括成员会费，并且在 1992 年的收入中含有 亿美元的其它收入，在 1991 年的收入中含有 9000 万美元的其它收入。 公司于 1993 年与价格公司合并。 3．收入中包括成员会费。 在 1992 年和 1991 年的收入中均含有 700 万美元的其它收入。 4．所计算的 俱乐部收入中不包括萨姆俱乐部的统计数字。 5．所计算的俱乐部收入中不包括价格俱乐部的统计数字。 萨姆俱乐部的财政年度结束于 1993 年 1 月 31日。 价格俱乐部的财政年度结束于 1992 年 8 月 31日。 科斯科批发俱乐部的财政年度结束于 1993 年 8 月 30日。 步行者仓储公司的财政年度结束于 1993 年 1 月 27日。 BJ 批发俱乐部的财政年度结束于 1993年 1 月 30 日。 精英和终点财政年度结束于 1993 年 1 月 4 日。 麦储俱乐部的财政年度结束于 1992 年 10月 3 日。 批发仓库的财政年度结束于 1992 年 12月 31 日。 资料来源：折扣商店新闻， 1993 年 3 月 1 日，第 18页。 沃玛特战略实施的方法 在实施战略方面，沃玛特将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商店陈列和市场营销的任何一个最细小的细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。 对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一些阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能作出改变。 而这些因素，在沃玛特的商店中是找不到的。 天天低价的主题 虽然沃玛特并没有发明天天低价战略，但是在执行这个要领上，它比任何一空别的折扣商都要做得 更好。 在市场中，沃玛特有这样的声誉：它是每天均是最低价格的日用品零售商。 在沃玛特开设有商店的区域，对顾客的调查表明， 55%的家庭认为沃玛特的价格比其竞争者更低或更优；而在沃玛特没有开设商店的区域，也有 33%的家庭持同样的观点。 4沃玛特采用多种方式向顾客招徕它的低价战略，如在商店的前面（“我们售价更低。 ”），在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中。 广告 沃玛特比它的竞争者更少依赖于广告公司在第个月只发布 1 次或 2 次广告（相对来说，凯马特平均一周一次），并且偶尔做点电视广告传递市场信息的方式主要 依赖于“让大家告诉大家”的方式。 不妨对广告费用占销售收入的百分比做一比较，沃玛特的广告费用在折扣业中是最低的，比凯马特所花费用要低几个百分点。 沃玛特花费于电台和电视广告中的费作是如此之低，以至于全国收视率排行榜都进不了。 沃玛特发布的广告大多数出现于当地的电视和当地的有线频度。 然而，由于公众对它已经着手的几个计划的关注，沃玛特成功地弥补了它低广告费用 的不足。 沃玛特对美国制造的产品给予优惠待遇的政策引发了各地报纸成千上万的报道，几乎所有的报道都源引了沃玛特的统计数字，即沃玛特销售美国商品的计划为美国造就了成千 上万的工作机会。 通过使其环保包装的产品更为夺目，沃玛特也得到了免费的媒体报道。 公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。 分销 这些年来，沃玛特的管理层已经把公司的中心分尔系统变成了一个有竞争力的武器。 大卫。 格拉斯说，“我们的分销设备是我们成功的关键之一。 如果我们比竞争对手做得更好 4 同上 一点的话，那就是我们的分销设备。 ” 5 由于它在乡村的商店布局，沃玛特在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手的前面。 因为其它的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到他们在大城市区域内的商店。 沃玛特发现， 它在 20 世纪 70年代的快速成长充分利用了供应商的能力 —— 使用独立的货运公司给沃玛特不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。 在 1980 年，沃玛特开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。 当新的、边远的商店从现有分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃玛特就设立新的分销中心。 在 1994 年，公司拥有 22 家分销中心，覆盖了 2150 万平方英尺的面积。 这些分销中心总共雇佣了 1600 员工，他们每年要以 99%的准确率的装运顺序，处理 850000 卡车的商品。 沃玛特的分销中心采用了大量的自动化 系统： 6 最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择的问题。 纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。 激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸楹盒进行分类。 其处理速度为分钟超过 120 个纸板盒。 然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。 1988 年的研究数据表明：沃玛特对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的： 1988 年销售收入（百万） 分销成本（百万） 分销成本占销售收入百分比 西尔斯 $30256 $2513 % 凯马特 27301 956 沃玛特 20649 263 资料来源：折扣商店新闻。 1989 年 12月 12 日，第 201 页。 沃玛特具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每 45 天分销一次，塔吉特每 34 天分销一次。 裁边技术的使用 沃玛特积极地应用最新的技术成果，以提高生产率和降低成本。 公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好 地作出决策。 技术的使用并不是代替现有员工的一个手段。 此外，沃玛特应用技术的方法就是积极地偿试。