模型解读与案例分析(doc50)-管理案例(编辑修改稿)

模型解读与案例分析(doc50)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

Grow” 销售指标 ,一名销售人员在某个区域完成销售指标之后 ,在接下来的阶段里 ,他所负责的区域范围就会被减半 ,而销售指标不变。 这意味着销售人员需要更加主动才能获取订单。 相应地 ,对合作伙伴的激励计划也有所提高。 在丽江举行的思科 (中国 )2020 合作伙伴高峰会议上 ,思科推出了第七期增值激励计划 (valueincentiveprogram),鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用 ,在 IP 电话、语音、视 频等非传统技术方面的返点最高达到 24%。 但是卖单一的思科产品的 ,只有 16%的返点。 除了返点激励外 ,思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时 ,还实施一个名为 “tiger play” 的计划。 依此计划 ,思科可以为合作伙伴的销售人员提供更多后台支持 ,甚至包括销售人员向客户打电话时可以参考的 “ 剧本 ” 、电话沟通技巧。 图注 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 45 页 Miki 忽然发现自己的 Email 系统打开时总出错误 , “ 没关系的 ,电脑出问题拨打 6888,TRC(技术响应中心 )会有人马上解决。 ”Miki 自言自语道。 电话打出去 ,一个台湾腔的男生接通了电话 ,Miki 说明了遇到的问题 ,那个人马上和 Miki 通过 IP 电话里的 “ 虚拟会议室 ” 功能连接进入 Miki的电脑 ,只见 Miki电脑的鼠标箭头来回晃动 ,是电话那头的人在操纵。 修电脑的同时 ,Miki 还在 IP 电话上和他闲聊起来。 原来电话那头的 David 来自思科设在悉尼的技术响应中心 ,他们会根据来电国家选择是用中文、英文或是日文等语言与你沟通。 David 很快解决了 Miki 的 Email 系统问题。 思科所有管理人员的办公室统统位于办公室的中间区域 ,而临窗、向阳、开阔的好位置则全都留给普通员工。 钱伯斯知道 ,要彻底贯彻思科 文化中的每一个方面并不容易 ,要把思科的文化灌输给分布在全球各地的 4 万名员工更不是一件简单的事情。 于是 ,思科文化无孔不入。 塑身手册 看看你的公司是否具备如下条件 : 多元化培训 — 让员工接受训练 ,掌握业务流程各个环节所需的各种技能。 预算 — 负责预算的制定、跟踪和修正。 质量控制 — 包括质量评估、质量监控、质量改善等过程。 自主管理 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 45 页 — 在一个相对独立并重新改造过的团队中工作 ,能够自主做出决定 ,包括能对主要资源 (包括资金 )享有使用权 ,而无须事先经过上级批准。 拥有专业技 术人员 — 在需要的时候 ,能够立即获得专业人员 (能够有效地为一线员工提供服务 ,更准确的是 ,对一线员工言听计从 )和外聘咨询专家的帮助。 自己的客户群 — 这些公司内部和外部的客户能让员工增强归属感。 (无限制的 )交通补助 — 为什么 ?想一想 ,你告诉你手下的员工 ,说他们的项目对公司很重要。 但是 ,当他们需要和其他同事前去拜访位于国家另一头的分销商时 ,或者要在接下来的两个星期内去拜访位于大阪的一位世界知名专家时 ,你以 “ 根据公司的规定 ,差旅凭证需要 4个负责人签字 ” 为由妨碍了他们。 这样导致的结果就是 ,他们 丧失对所有项目的心理归属感。 IDEO：大规模公司小规模运作 你有勇气承认大部分中层管理者创造的都是负价值吗 ?你能想象一个公司没有总部吗 ?你能想象一家企业只有两个管理层级吗 ?你能想象一个完全扁平化的结构吗 ?你能想象把大多数员工业务 (专业服务 )交给独立自主的 20人事业部吗 ?15人事业部 ?10人事业部 ?8 人事业部 ?4 人事业部 ?甚至 ,两人事业部 ? 现在就开始你的塑身计划吧。 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 45 页 IDEO：大规模公司 小规模运作 现在 “ 全球制造 ” 已经成为一种流行的工作方式。 在 IDEO,经常会出 现这样的情况 :在芝加哥的一个为期两周的项目中 ,工业设计师来自旧金山 ,机械工程师来自伦敦 ,技术商业开发人士由慕尼黑派出。 该项目完成后 ,可能又会有成员随即飞往波士顿执行下一个项目。 在位于美国硅谷的 Palo Alto(帕洛阿图 )的总部 ,IDEO 的设计师们每天都在进行着 “design for times” 的努力。 设计师们从来不静态地在某地办公 ,也不固定地属于某一个团队 ,而是以项目为单位 ,动态地出现在各个团队之中。 在全球的 7 个办事处 “ 全球制造 ” 每天都在上演。 这无疑是一种极其机动、富有生命力的团队模式。 这也是它与一些其他知名品牌 ,如 Google(谷歌 )、 Apple(苹果 )和 Starbucks(星巴克 )共同被评为全球最富创意的公司之一的原因。 公司的总经理 Tom Kelley 将其称为 “ 大规模公司 ,小规模运作 ”。 Tom热衷于谈论 40～ 50人规模的 “ 校车团队 ”:“ 热情的团队知道在目标达成以后可能会解散 ,而在下一周又可能重组去执行下一项计划。 那真是太棒了 !” 团队短暂的生命周期让 IDEO 人时刻处于一种流动的状态 ,用中文来翻译叫 “ 流水不腐 ”, 从生物学的角度来看 ,这是一个健康细胞内部活跃的分子运动。 作为一位管 理面向未来的设计公司的领导者 ,Kelley 认定 ,将来的组织形态将从传统的命令控制型转向合作试验型 ,而其中商业与不同学术之间的化学反应则是最为美妙的体验。 平等自由的场所 《商学院》 : IDEO 诞生于一个什么样的 idea? 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 45 页 Kelley:与上个世纪 90年代硅谷的创业公司不同 ,IDEO的创始人并非志在建立一个大型企业或是通过几年后的 IPO 迅速致富。 我们的创始人之一戴维 (David Kelley)的心态很平和 ,这种心境时至今日仍然对公司有着某种感染力。 他的初衷很简单： “ 第一 ,我只是需要一个工作场所 ,能 和朋友们一块儿干。 ” 他体会过严格执行业务制度的公司的古板 (正如美国连环漫画《呆伯特》中描绘的那样 ,不知道中国文化里有没有相对应的 ),所以他并不想复制这一切。 “ 第二 ,我希望有个工作场所 ,没有一级一级数不完的领导 ,而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的公司平台。 第三 ,我希望有一个工作场所 ,不必非得和那些难搞的人打交道。 比如说那些特难相处的、墨守成规的家伙 ,不管是公司内部还是外面的客户。 我当老板 ,我就有这样的自主权。 ” 这是他当时明确表达的三个原因 ,当初甚至还包含了一些文化价值。 特别要提及的一个文 化价值是 :通过保持学术和商业之间的紧密联系来培育一种 “ 学习文化 ”。 现在我们和多所大学有密切的联系 ,当然以前主要是和斯坦福大学接触较多。 虽然当年戴维放弃了在斯坦福大学攻读博士学位而去创立 IDEO,但他并没有真正离开那里。 在过去的 30 年间 ,他经常参与那里的活动 ,并且在那里设了一间办公室 ,现在他被授予斯坦福大学的终身教授。 当时他就深信，当然现在也仍然深信，学术和商业的完美融合会产生意想不到的化学反应。 《商学院》 :这样的创业初衷也造就了 IDEO 现有的组织架构吧，一个扁平、层级少而清晰的组织。 Kelley:扁平的组织架构是这个公司创立的基本原则之一。 事实上 ,公司创立的前十年里 ,每个人都直接向戴维汇报工作 ,没有人 —— 包括他自己在内 —— 在名片上印头衔。 行为比言语重要 ,这些行为本身就有效地诠释了 IDEO 的组织架构。 控制力 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 45 页 《商学院》 : IDEO 的内部交流十分顺畅 ,对于具体业务通常是自下而上的反馈。 我想请问 ,你在充分授权的同时又是如何管控众多员工的 ? Kelley:“ 控制 ” 不是 IDEO 的常见管理原则。 我们相信 21 世纪任何一家希望发展创新文化的企业都将从传统的命令控制型向合作试验型转变。 当然 ,我也不 想给你一个 “IDEO 没有控制力 ” 的印象 ,我会指出两个重要的因素 : IDEO 一个最大的控制力来源于招募流程和人才挑选制度。 一个快速高效的公司通常非常重视新人招募流程。 要找到聪明、富有创造力、懂得自我激励的年轻人。 但还不够 ,他 /她还得非常适应 IDEO 的企业文化。 我们欢迎那种 T 型人才 (见图示 ),在某个领域有很深厚的专业知识和技能 (T 的垂直部分 ),同时对其他领域和学科有着浓厚的兴趣和求知欲 (T 的水平部分 )。 几年前 ,美国的《财富》杂志采访我时 ,我这样说 :“ 如果你能雇到适当的人 ,一切都无须担心。 ” 当然这并不完全正确 ,但招募确实是我们用来影响个人和团队最好的方式。 好莱坞有一句话 “ 导演 90%的工作是挑选演员 ”, 大牌云集的演员阵容会让导演的工作轻松很多 ,我想这不仅适用于电影业吧。 在这些自信和懂得自我激励的人群里通常会出现很多建设性的、诚实的反馈 ,我们将许多可行的反馈应用到工作中去。 我们还会接受很多客户的反馈 ,因为他们想让自己的项目更出色地完成。 这样的动机克服了一些内部的尴尬 (比如说对某个同事的公开批评 )。 项目反馈，无论来自客户、同事 ,还是 Location、 Practice 领导，是年度个人评估的有效补充 ,也帮助员工规划 未来。 《商学院》 :我想分别以各地的办事处 (Location) 和项目合作小组 (Pracitce)这两类团队为例 ,询问他们的集团职责和权力如何划分 ? 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 45 页 Kelley:我可以向你说明 Location(如旧金山、上海和伦敦等地的 )和Practice(主要负责顾客体验设计、企业转型等业务 )的团队是如何联系在一起的。 它们是结合在一起的 ,没有高低之分。 例如 ,每个 Location 的设计团队要依靠 Practice发展新的客户关系以便开展新的项目。 同时 ,每个 Practice 也要依靠 Location 的设计团队来招募有 天分的新人来完成客户的项目。 校车团队 《商学院》 : IDEO 认为一个 group 中 25～ 40 人的规模是比较理想的 ,绝不能超过 50 个人。 为什么认为 50 个人以下的团队工作效率是比较高的 ,有什么理论支持或例子吗 ? Kelley: 50 只是一个大概的数字标准 ,在英语俚语中叫做 “ 拇指规则 ”( 凭经验而来的方法 )。 在公司成立初期 ,一个见多识广的朋友告诉我们 ,当一个团队的人数达到 40～ 50 个时 ,其性质将发生一些改变。 戴维也和我说过 ,不希望公司的人数超过 50个。 当然现在我们已经放宽了这个标准 — IDEO 已经有约 500 个人。 但是我们仍然相信那种小规模团队有其神奇之处 ,你能够熟知团队中的每个人 ,建立起深厚的相互依靠的友情。 在美国 ,IDEO 有时会提及 “ 校车团队 ” 概念 ,说的是一辆典型的美国校车在保证人能舒适地乘坐前提下 ,所能容纳的人数是 40 到 50 之间。