案例分析——乐客多的前途(ppt35)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：
而雅客多、物美、乐客多被认为是收费较低的”。 • 不知道到乐客多对供应商这样的“好评”作何感想。 而具有讽刺意味的是，今天，正是处在收费坐标上端的“家乐福”来洽购处在下端的乐客多。 • 也许从另外一项指标中可以寻得答案。 在信用指数（结款）方面，“乐客多、易初莲花、雅客多被认为是信用得分较低的连锁企业”。 • 如果可以把“收费能力”看成是渠道对供应商的“话语能力”，乐客多今天的处境就不难理解了。 • 其实，在供应链管理上的不力，对乐客多的竞争对手来说，始终是一个便于攻击的软肋。 早在 2020年，乐购 30多位高管集体跳槽至乐客多之时，这样的梦魇就已经开始。 • “你挖我的人，我断你的货”，通过胁迫供应商停止给乐客多供货，乐购在人事上遭受重创之后，给了乐客多一次有力的反击。 • 一位曾经经历这次风波的供应商反问道：“当时的情况下，在乐购和乐客多之间，你说我选择谁。 ” 内部耗“才” • 但在 2020年的时候，以沈建国为首、集体跳槽而来的 30多位前乐购高管，撑起了新希望“垂直整合，为上游的乳业、肉食产品打开通路”的渠道梦想。 • 刘永好坦言自己不懂零售，但这并不妨碍他想要复制“康师傅＋乐购”的成功模式。 •。 “不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好”，“乐客多的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。 把乐客多交给这样的团队，我很放心”。 • 知情人士透露，当时，面对顶新集团的挽留， 30多位乐购高管开出了 3000万元的天价。 以此倒推，乐客多应该为此次“挖墙脚”付出了不小的代价， 10％－15％的管理层持股比例应该是相当可信的。 • 如今，两年多的时间过去了，被乐客多员工称为“神”的沈建国，未能复制他在乐购的奇迹，而当年和他一起从乐购出来的王志东和吴俊德等人，已经去到了物美。 就像当初乐客多一度被称为“乐购第二”，如今的物美也被业内人士戏称为“乐客多第二”。 • 并非没有人为沈建国喊冤：今天，内地零售业的竞争态势，与沈建国 1997年刚到内地之时已经不可同日而语。 并有数据为证：自 1995年家乐福（曲阳店）在上海开出。阅读剩余 0%
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