核心能力模型与技术岗位分级(doc84)-人力资源综合(编辑修改稿)

核心能力模型与技术岗位分级(doc84)-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

发行为 1． 寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。 监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。 2． 保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否愿意从事 新工作的倾向。 工作分配要与个人发展计划和个人技能有明显联系。 然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。 3． 对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。 你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。 建立明确的绩效标准 ：依靠清楚的标准监督绩效。 设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范 三级 开发行为 1． 为雇员工作提供清晰、及时的反馈。 让他们知道什么事情做得好，哪些事情未满足你的期望。 明确可以或不可4． 设立可测量的员工绩效优良标准。 5． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 6． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 以继续的行为。 定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到你的期望与标准。 2． 更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分配给下属，预期分权结果。 确立这些标准，将会更加明确职责分配及其结果的重要性。 3． 开发出判断所有员工工作的模式或系统。 用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。 采取有效措施，解决绩效问题 ：直接、坦率的面对别人的绩效问题。 及时提出问题 行为示范 5． 抓住对质量负责 的员工。 6． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 7． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 8． 在适当时候，有效运用纪律 /惩处程序。 四级 开发行为 1． 保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。 定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。 直接与雇员探讨你担心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。 2． 在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩效目标。 清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份被认可的文件副本。 进行目标追踪，以便及时应对继续存在的绩效问题。 3． 腾 出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强项与劣势。 与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供任何有助于提高个人绩效的建议。 4． 熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。 用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优 /最佳策 /战略。 过度依赖信任的后果 对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。 影响力（ INFLUENCE） 说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。 运用直接说服法 以试图产生影响。 呈现合理的论据 、数据和具体的实例。 并清楚地组织事实与论据。 行为示范 1． 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。 2． 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。 3． 提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 一级 典型行为 1． 在提出论点之前，组织好观点。 列出提纲，确保论点清晰、简洁和深思熟虑。 提出问题的方式更具影响力。 2． 准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持你的主张。 找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。 当试图影响他人时，数据总是有价值的。 3． 开会时注意观察别人是怎么发挥影响 力的。 记下他们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对反对意见的处理和建立联盟的语言行为。 然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。 采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。 预测你的语言或行动将会造成何种影响。 行为示范 1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。 2． 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 二级 典型行为 1． 尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面时运用。 将兴趣 放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你的观点。 2． 预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供选择的论据。 既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然性论据是非常重要的。 通过大量的论据为你的观点辩护，就增加了影响听众的可能性。 3． 熟知听众的关心 /忧虑的问题。 试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。 汇集这些资料，以此提出你的观点。 知道什么能激发别人是很关键的。 当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。 采取多元化习惯化的影响战略 ：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 行为示范 4． 运用新 的宣传媒介吸引听众。 5． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。 6． 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 三级 典型行为 1． 花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力上。 优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。 2． 当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重要的股东。 查明他们的利益 /动机和对其施加影响的个人。 利用这些资源，发展你的论据。 针对其需要设计你的论据，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。 运用大量的说服性资料将会让你产生更多的影 响力。 3． 理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。 记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。 运用复杂间接的影响 ：通过第三者或专家来施加影响。 结成 联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。 行为示范 4． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。 5． 通过确保他们的参与给人们以结果的 四级 典型行为 1． 当非正式影响他人时， 采取更少直接的方法。 可以包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持等。 2． 在本组织内外与有影响的个人建立联系。 可以利用他们的影响和声望来支持你的立场。 3． 加深对非正式组织的理解。 经常让同事了解组织内部工作运行的6． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。 实际情况。 过度依赖影响力的后果 将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。 默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。 预期应对能力（ INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的 倾向性。 表现出坚持性： 在阻力和反对面前要坚持住。 当事情进展不顺利时千万不要放弃。 要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范 4． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 5． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 6． 受阻时要克服阻碍。 一级 典型行为 1． 查明并除去影响工作绩效的障碍。 鉴别阻碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这些阻碍因素。 通过系统鉴别问题，将有助于识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找到解决办法。 2． 对失败的项目进行适当分析与反思。 弄清哪儿错了，什么是本可能成功完成的。 分析错误可以帮 你避免再犯类似的错误。 3． 与主动性高的人一起工作。 讨论他是如何发挥主动性的。 别人对工作的主动投入也许会拓展你的思路。 积极面对当前机遇与问题 ：不需提示就开始行动。 意识到并能根据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。 行为示范 4． 在事情变得被动前行动。 5． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 6． 迅速采取行动解决当前问题。 二级 典型行为 1． 检查当前正竭力避免的问题。 记下发现的困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。 用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计划，随后即实施这一计划。 2． 在下一次小组会上向成员征求 可能在相对短的时间内解决的问题。 获取支持，设计制定解决方案。 3． 核实当前能够迅速抓住的业务机会。 开发出一种系统的包括利用这些机会的时间表的行动计划，然后制定并通过该计划。 引发别人的行动 ：鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别人作出保证。 采取三级 典型行为 1． 为自己和小组建立目标以帮助部行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。 行为示范 4． 通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的信心。 5． 帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。 6． 促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。 门和公司实现战略目标。 2． 寻 求你是传达紧急事务的反馈信息。 如：你是否给人一种每件事必须立即解决的印象。 请求别人提供关于你何时正确处理了紧急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体信息。 给人一种能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要时立即采取行动。 3． 在职能范围内成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。 引发长期行为 ：提前一年或更多时间考虑，采取行动影响时间和创造机会。 建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的态度。 行为示范 4． 通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这一趋势采取措施创立未来 2— 5 年 的战略定位。 5． 鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。 6． 详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基础。 四级 典型行为 1． 留出大量时间思考公司的未来需要，以及怎样通过你的职责实现这些需要。 这将迫使你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些需要得以满足。 2． 检查下一个五年的发展方向，弄清你的控制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因素。 明确鉴别发展误区并制定对策。 3． 识别近几年内组织可能产生的主要需要。 估计你是否有能力满足这些需要。 然后判定你需要发展的领域。 运用系统的计划实现你的发展目标。 过 度依赖主动性的后果 可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。 判断能力（ JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断 ：考虑到必要的事实、信息、决定了的公司政策和纲领，进行理性的直接判断。 客观估计形势。 行为示范 4． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 5． 思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3．保持客观。 一级 典型行为 1． 决策前广泛征求意见。 试着从不同角度陈述问题，以产生解决方案和结论。 2． 要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。 向他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信息资料。 3． 提出解决方案，而非仅仅提出问题。 当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。 请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。 实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。 做出深思熟虑的复杂判断 ：认真判断复杂的形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适中的情形。 行为示范 3． 决定具体的行动前系统比较多种选择方案。 4． 选择有风险较复杂的方案时应保持客观。 5． 决策时考虑到方方面面。 二级 典型行为 1． 估计计划的成本和利益及计划的每一步。 包括有形和无形的成本。 分析关于计划的乐观的、保守的、悲观的观点。 为每一个观点提供恰当的数据支持。 2． 设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的要求。 3． 致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种潜在的行为过程。 这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。 做出复杂判断 ：考虑多种不同的被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范 三级 典型行为 1． 运用详细。