某沙锅餐饮管理公司业绩合同管理办法(doc15)-人事制度表格(编辑修改稿)

某沙锅餐饮管理公司业绩合同管理办法(doc15)-人事制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析； （ 3）受约人应有能力影响指标，并改进业绩； （ 4）指标必须有明确的计算方法和数据来源； （ 5）尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。 4. 关键业绩指标的选择方法 4 （ 1）效益类指标选择方法： 净资产收益率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重； 净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务 管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润； （ 2）营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出主要年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。 （ 3）组织类指标选择方法： 员工满意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满意度。 第十条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计有以下要求： 1. 对公司战略重要性高的指标权重大； 2. 受约人影响直接且显著的指标权重大； 3. 综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类 指标权重大； 4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。 典型通用指标，如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一； 5. 每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。 为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十一条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1. 具有足够的挑战性，必须通过较大的努力完成指标； 2. 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等； 3. 发约人和受约人共同商 讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权； 4. 目标一经设定，原则上不再轻易改变。 5 第三章 业绩合同的签订 第十二条 业绩合同的签订流程： 1. 每年十二月上旬，总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案； 2. 每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进行确认、修正并反馈； 3. 每年十二月下旬，综合办编制业绩合同初稿（详见附件）； 4. 每年十二月下旬，总经理根据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核办法，综合办负责组织实施； 5. 每年 一月份，综合办组织业绩合同双方讨论。 总经理 (发约人 )与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； 6. 综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 6 第四章。