智诚创业公司顾问客户服务培训手册2(ppt77)-其他创投资料(编辑修改稿)

智诚创业公司顾问客户服务培训手册2(ppt77)-其他创投资料(编辑修改稿)内容摘要：

竞争决定因素： •行业增长 •固定 (或不变 )成本 /附加价值 •间歇的产能过剩 •产品差别 •品牌的认同 •转移成本 •集中度和均衡 •信息的复杂性 •竞争者的多样性 •公司权益 •退出障碍 替代商威胁的决定因素： •替代品的价格影响 •转移成本 •客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素： •侃价手段 •客户集中度 VS. 供应商集中度 •客户购买量 •与供应商转移成本 相关的客户转移成本 •客户信息 •向后整合的能力 •替代产品 •客户拉动 •价格敏感度 •价格 /整体采购 •产品差别 •品牌的认同 •对质量性能的影响 •客户利益 •决定制定者的动机 影响力分析 二、解决问题的方法与途径 31 （ 5）： 7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。 公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则－－通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。 而其他的 4个 Ss－－结构、员工、系统和风格－－是可以控制和能够诊断的。 它们可被用来建立致胜法则的基本要素。 •优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的丰富基础。 •应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。 •提示： 有时候，很难知道在哪里一个 Ss该停止而另一个该开始。 但是这并不降低通过每一个 Ss来审视组织的价值。 二、解决问题的方法与途径 32 7Ss要素 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。 一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能 什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性 组织结构图及相关的部件 :显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的 二、解决问题的方法与途径 33 （ 6）：客户经济价值（ EVC）分析（一） 客户经济价值（ EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提供给特定客户的。 这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而计算出来的。 EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。 •优点： 同样的产品对于不同类型的客户和应用， EVC突出了价值上的区别。 它能引导你洞察客户细分、定价策略、产品发展和销售效率。 •应用： 尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。 虽然在消费品行业应用较为困难（在那里 EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观的认识。 二、解决问题的方法与途径 34 （ 6）：客户经济价值（ EVC）分析（二） •提示： ：通过分析当前产品线的 EVC来发现细分客户群中 EVC的差别和战略地细分市场。 ：通过发展产品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展 EVC。 ：利用增加的 EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域与消费者沟通 EVC信息。 •告诫 “参照”产品的选择是非常重要的。 可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。 二、解决问题的方法与途径 35 客户经济价值 (EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“ X” 新产品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行业产品中或者被称为贡献赢余 ＋ ＋ ＝ 新产品“ X” 新产品“ Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 ＝ ＋ ＋ 二、解决问题的方法与途径 36 动态 SCP模型 技术突破 政府政策 /法规改变 国际上的影响 口味 /生活方式的转变 需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性 /周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商多样性 固定 /可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线的形状 进入 /退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失灵 纵向市场失灵 营销 定价行为 产品策略 /广告 分销 研发 产能改变 扩张 /收缩 进入 /退出 纵向整合 内部效率 股东价值 当前的增长 /新业务 行为改变 C 绩效改变 P 结构改变 S 反馈 行业 制造商 行业 外部影响 （ 7）：动态 SCP模型 * *此页文字内容原文缺失 二、解决问题的方法与途径 37 （ 8）：行业成本曲线 供应曲线：以逐步增加的成本为序，排列可获得的产能增量。 在任一需求水平，市场价格是由下一个可获得产能增量的成本决定。 •优点： 能使你预计市场价格是怎样被需求 /产能的平衡和相关成本的变化所影响，反过来也使你能计算一个行业或一个公司的现金收益。 •应用： 大多数情况较易用于日用品市场，但也可能用于其他产品市场。 当制定定价或决定产能时，能用于分析公司或竞争对手战略变化的影响。 •提示 使用产品的“市场筐”来标准化产能单元。 利用成本估计－－大致的数据经常能有效地提供有价值的成本分析。 在做成本估计时，将客户的人力资源部纳入并给予充分的时间解释分析方法。 •告诫 注意：要正确地确定现金成本，可寻求有经验的同事咨询。 二、解决问题的方法与途径 38 行业成本曲线 欧洲滑稽帽市场（一） 以增加的成本为序， 排列可获得的产能增量的 供应曲线 市场价格 由需求水平和 下一个可获得产能增量的成本决定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的产能 Bravo的单位成本 全部可获得的产能 Romeo闲置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 下一步能获得的产能增量 Romeo闲置 二、解决问题的方法与途径 39 用行业成本曲线 量化战略变化 欧洲滑稽帽市场（二） 需求的影响、产能及成本的变化 可被清楚的确定 行业和公司的收益 是产能利用率和相关成本的函数 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工厂 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市场价格 市场需求 Bravo的收益： million 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 原有的市场价格和需求 新的市场价格和需求 新的供应曲线（若 Bravo建新厂房和成本增加） P1 P2 D2 D1 现存的供应曲线 Alpha 2 二、解决问题的方法与途径 40 （ 9）： 5Cs模型 5Cs是一个将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中的模型。 这个模型强调了 5 个能增加生产商剩余的潜在来源： ，从消费者身上攫取剩余价值 ，创造新的剩余价值 •优点： 显示了战略和战略选择并不需要仅根据打击直接的竞争者来制定。 避免了依靠明显的诊断隐含的构造或直觉来产生替代的战略。 为客户产生战略选择提供了一个充满活力的基础。 •应用： 在一个战略研究的早期，应在形势分析完成之前，要能很好地产生和估计战略选择。 二、解决问题的方法与途径 41 5Cs模型 ① 竞争 剩余价值 ② 从供应商处 集中 剩余价值 ② 从渠道处 集中 剩余价值 ③ 攫取 消费者剩余 ④ 创造新需求 成本 成本 成本 客户 ⑤ 合作 获取剩余价值 产量 原材料供应商 OEM 零售商 价格 需求 消费者剩余 渠道剩余 竞争者剩余 供应商剩余 5Cs 竞争 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 创造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解决问题的方法与途径 42 （ 10）： S曲线－技术性跳跃（一） S曲线是一个图示投入提高产品或流程的努力和从投入中获取回报的结果之间的关系。 字符“ S”的形状是展示：从技术生命的早期，各种努力一般为试探性的，到逐步寻求最富有成效的发展方向和在以后的阶段达到其技术顶点。 •优点： 作为战略发展的一部分，提供如下分析框架： 估计剩余的技术潜力 新产品或流程的威胁或机会 同 Ramp。 D回报一起，为分配 Ramp。 D资源提供一个基础 •应用： 如果技术绩效能被作为一个可支撑竞争优势的关键资源，那么了解客户在技术 S曲线上的位置对发展战略是非常必要的。 尤其在行业面对技术跳跃和关注研究 Ramp。 D管理时，更为有用。 二、解决问题的方法与途径 43 （ 10）： S曲线－技术性跳跃（二） •提示： 极少情况下，你需要仔细检查所搜集的全部数据。 通常有效的方法是通过估计技术顶点和同当前绩效的比较大致地绘出曲线的形状。 客户的技术员工是最好的建立和确认分析的资源。 •告诫： 估计甚至识别新的潜在的 S曲线经常要求有广泛的技术和业务的理解和洞察力。 二、解决问题的方法与途径 44 S曲线 累计发展努力 绩效 顶点 当前的绩效 技术潜力 ＝客户或竞争对手的机会 S曲线现象 新技术的跃迁 累计发展努力 绩效 跳跃 当新 S曲线的顶点高于当前 S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生 运用概念帮助制定战略发展 累计发展努力 绩效 在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是。