新竞争形势下企业战略的风险管理(doc38)-风险管理(编辑修改稿)

新竞争形势下企业战略的风险管理(doc38)-风险管理(编辑修改稿)内容摘要：

些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过 宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。 我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有礼拜六礼拜天，我认为这种现象不正常，所以忙，我认为两点，一是事必躬亲，什么事都要亲自过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。 有些中层干部遇到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责， 不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量，如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，自己很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管理学的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人，总书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，如果管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。 执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略， 我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对， 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 31 页 那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。 所以现在执行力很差，这也会给我们企业带来风险。 我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。 所以，相当一部分企业应当说，管理相对比较落后，机制相对比较僵化，对市场反映不是很灵敏，决策也不是很迅速，因此它不适应当前企业激烈竞争的要求，这是第二个方面。 第三个 方面，相当多的企业，我认为我们中国相当多的企业，核心竞争力并没有形成，理由四点，第一，我们的员工知识技能水平并不高。 第二，我们的企业技术体系也不完整。 第三，我们的管理体系管理也比较落后。 第四，我们有相当一部分企业企业文化并没有形成。 我到好多企业去看，墙上贴的，团结进取、开拓创新。 这个企业团结进取、开拓创新，那个企业也团结进取，开拓创新，什么叫企业文化，长期生产经营过程当中，我们全体员工认可的道德标准、行为准则、价值观念的，而不是放之四海而皆准的文化。 我们领导人没有核心竞争力的概念，再一个领导人对核心竞争力有的缺乏敏感性。 另外现在有些大型企业被划分成很多的事业部小公司，核心竞争力被割裂的。 大中型企业平均的研发企业只占销售收 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 31 页 入的 1％，这是不够的，整个国际承认研发投入展销受收入 5％才有竞争力， 2％才能勉强维持， 1％这就不行了。 财务比较紧张，研发投入比较少，研发人员的积极性每得到发挥，自主知识产权保护意识仍然很差，这是不行的。 核心竞争力分成两个部分，一是技术方面的核心竞争力，一方面是管理方面的核心竞争力，我们说培育的途径大概有四个途径， GE 公司是这样的，它既有很强的研发能力同时它 又在全世界建立了很大的跨国公司，核心竞争力比较完整。 第二个途径，我们的联想集团， ADC 这样的道路，联想走的是贸工技的道路。 首先柳传志还不懂计算机，所以先替外国公司卖计算机，通过卖计算机知道，计算机关键部门是 CPU 是芯片，明白这个道理就开始工到 D，开始我自己制造，当然里面的关键部件美国进口的，联想做个外壳，做个鼠标做个键盘，我说得太简单了，关键部门仍然是进口的。 现在到 C 的发展，最近兼并 IBM PC 事业部，一下进入 PC 机的技术前沿，所以它走的是 ADC 的这条道路。 第三条道路A 到 B 就停止，清华紫光、清华同方是高科技 的公司，他的老总跟我讲，清华紫光像一匹狼，蹲在清华大学，眼睛向内八百正教授，二三十名院士，发现那位教授的技术，市场有需求，把他技术买过来，经过进一步研究开发把技术卖出去，你去建车间，你去建工厂，你去建公司，我紫光绝对不去建公司和工厂，我在那个公司参股，我 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 31 页 看这位教授有技术，买过来再卖出去这是清华紫光清华同方走这条路。 第四条路 A 到 D，沃尔玛、麦当劳应该说薯条、汉堡包没有什么技术，它是一种经营的模式，麦当劳赚钱主要不是赚在食品，麦当劳是全世界很大的房地产商，我麦当劳跑到一个城市，开麦当劳连锁店，先在整个的市中心的 边缘找到几块地方合适，我把这个地买下来，把地租下来，我招，来愿意买麦当劳联络店，你来开，过几年之后这个城市发展了，麦当劳店就居于这个城市的中心地区，地价上涨了，我收的地租当然提高，所以麦当劳很重要是世界上很大的房地产商，这是他的一种经营的模式，包括沃尔玛也如此。 所以下面介绍一下所谓商业模式大概是三块很好地结合起来。 一是企业的外部环境，一是企业的资源各能力，另外就是财务的目标三个很好地解决起来，是从整体考虑，企业的经营的模式或者说说得通俗一点，就是企业赚钱的模式应当是怎么样的。 所以商业模 式应当说也是我们企业核心竞争力的表现形式之一，它是经过我们企业多次反复实践而产生的，而且这个模式它是动态的，它要根据外部环境和我们企业自己的资源能力的变化而不断地更新，另外也要讲究时效，要分析可靠的信息，然后预测和判断风险。 我们这里举的案例就是中企联现代企业创新成果的之一，东昌西泰克公司，它是上海一家物流的企业，这家企业只有六十个人，把专 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 31 页 门给上海汽车总厂、沈阳金杯总厂、山东大于汽车总厂采购汽车零部件，第三方物流，而它的概念新就新在这个地方我这个物流公司我不是赚批零差价，我批发过来东西比较便宜，我再卖给上海汽 车总厂，一件一件卖，因此零售贵，我不是赚批零差价，我十块钱把零件买过来，我把发票给你看，上海汽车总厂，我十块钱买来的，我卖给你仍然卖十块钱，我赚钱，赚在哪里，我赚钱赚在，如果上海汽车总厂让我这个物流公司给你采购汽车零部件的话，比你上海汽车总厂自己采购零部件成本肯定要低，如果低下来 10％，怎么样。 我给上海汽车总厂五五分成，我赚的是这个钱，如果明年继续让我给你采购汽车零部件的话，我保证今年采购零部件比去年下降一大块，我们两家再五五分成，永远这样，所以最后上海汽车总厂把自己非核心的零部件的采购，采购处就取消了，最 后把采购的单子就交给了东昌西泰克公司，这是它物流公司的一种经营的模式。 我绝对不养汽车运输队，运货临时到上海租大卡车来运，这是很新的经营模式。 国美、苏宁家电连锁经营公司，把价格拼命往下压，使得家电的生产厂受到极大的压力，掌握整个行业发展的方向。 苏宁和国美自己不生产家电，这是它的经营模式，使得中国的家电应当说国际竞争力逐渐在提高。 所以这是一种经营的模式。 再比如说，如家酒店连锁公司，这个酒店理念是适度生活、自然自在的理念，现在有高级酒店、五星级还有那种很差劲的招待所， 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 31 页 这个不行，现在真正地商业人士、旅游人士 要住经济型的酒店，所以，他就开了经济型的酒店，怎么样。 大概一百多块钱一天这是为一般的旅游者中小商业人士所能够接受的，这个酒店只提供最基本居住的设施，房间非常整洁，因为周围环境非常安静，住旅店最基本的要求，一睡觉要清洁卫生，而睡觉的环境特别安静，因此没有康乐中心，如果这个酒店旁边就有饭店开的话，这个酒店里自己也没有餐厅。 因此，怎么样呢，成本大大递降地，因此就受到了我们相当一部分消费者的环境，目前如家酒店已经开了五十家的连锁点，应当说开酒店没有太多的技术，它是一种经营的模式。 所以，在这里我还要再重复，核心竞争力 他的培育大概需要十到十五年的时间，有五点我想提醒在座的各位老总要注意，第一，隐性知识比显性知识更重要。 什么叫显性知识，看了书就掌握这个知识叫显性知识，什么叫隐性知识，看了书仍然不掌握这个知识，比如说游泳，你把游泳书看完了，你往水里跳，没准要淹死，这都得有教练，教练搬着你的腿搬着腿，做样子给你，一次练习不够，而且要多次练习，各位领导要注意，我们企业的隐性知识非常重要的。 一个老总跑到我们企业里，经过不到一个月的时间调查研究，总结起来我这个企业存在五大经营管理问题，接着这个老总提出来十大措施来解决这个五大经营管理 问题，问这个老总说您是根据什么总结出来企业有五大经营管理问题，这个老总一句话说不出来，这就是隐性知识。 因为刚从大学毕业的 MBA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的。