成本计算与管理ppt119-成本管理(编辑修改稿)

成本计算与管理ppt119-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达、 50%。  当 ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分销渠道、顾客细分和／或地理区域等进行。 以作业为基础的产品／服务成本可包括分销、销售、工程设计以及一般和管理成本。 作业成本计算的实证结果  组织往往会惊奇地发现，当考虑到所有与开发、分销、生产、营销和销售相关 的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地域划分都变得无利可图了。  一个组织若发现 60%70%的顾客能带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇怪的。 资源动因 资源耗费 业务活动 （作业） 成本对象 （流程、产 品、客户 ) 成本 动因 绩效评 价指标 流程 改进 作业动因 ABM 成本视角 成本视角 作业分析 成本动因分析 业绩分析 ABM • 从业务流程的角度消除浪费作业，达到消减成本、改善经营状况的目的。 • 依据 ABM进行经营革新： – 对所有的活动进行筛选， – 按照顾客满意度标准将所有活动（作业）区分为产生顾客价值的 • 增值作业 • 非增值作业。 依据 ABM进行经营革新 • 增值作业 –促进和强化其工作效率 • 非增值作业 –予以撤销或消除 依据 ABM进行经营革新 • 为降低成本必须重视现场和流程导向意识： – 产品流程变革， • 缩短产品开发时间 • 缩短产品交货时间 – 排除多余浪费、不合理和重复现象， – 实现经营效率化 • 顾客服务的渗透 • 成本的降低 • 质量的改善 依据 ABM进行经营革新 • 根据 ABC编制作业预算 • 进行业绩分析，据以了解： –无效作业 –无效作业成本 –改善作业 ABM在业务改善方面的作用 把握业务流程 （业务活动） 增值作业 设定行 业基准 非增值作业 减少或消除 本公司 业务改善 ABM在业务改善方面的作用 • 掌握成本动因 – 分析造成非增值作业的原因 – 了解他同改善活动的关系 – 例如： • “获得业务订单”作业的相关原因： – 订单票据的页数 – 销售人员数 • “发送货物”作业的相关原因： – 产品单位数量 – 距离 – 重量等 ABM在业务改善方面的作用 • 确定问题和成本降低活动 – 在把握问题的基础上，通过日常作业，降低成本： • 减少浪费的时间 • 消除无效率作业和重复性作业 • 机械化 • 重组和整合 • 利用外部资源 ABC工作原理 • 流程／中心 • • 作业 • 动因：处理件数 • 服务 • 部门 • 产品 客户 复核 编码 支票服务 储蓄 货币市场 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信贷 ABC的战略性作用 • 1. 提供真实的成本数据 –从作业层次收集成本信息，按因果关系进行成本分配，保证了成本信息的真实性 –间接制造费用管理可视化 –解决了从产品、客户、组织机构等多角度核算成本的一致性问题 ABC的战略性作用 • 2. 优化业务流程和成本结构 –产品耗费作业，作业耗费资源 –控制成本的关键在于： •业务流程的优化 •作业的持续改善－－ ABM ABC的战略性作用 • 3. 有效支持市场定位决策 –企业市场定位应解决的问题： •应开发和推广何种产品。 •产品应确定什么样的价格。 •产品应该卖给谁才能盈利。 •何种分销渠道向客户销售产品。 –用 ABC信息进行盈利能力分析 作业成本计算的应用 战略成本管理 产品成本计算 客户的盈利能力 经营成本管理 战 略 规 划 资 源 管 理 绩效管理 作 业 管 理 成 本 降 低 作 业 预 算 盈利能力分析 ABC 如何进行 绩效评价 如何进 行定价 哪些产品 需要促销 哪些客户 有盈利 利用哪些 分销渠道 那些产品需要促销。 分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响 那类客户有利可图 ， 为什么。 识别客户或不同客户类型的真实成本 /盈利水平 如何定价。 识别产品和劳务的真实成本和盈利水平 如 何 考评 绩 效。 识别成本性态的责任 （ 责任成本） 选用那些分销渠道。 分析备选分配渠道的成本和绩效 赢得竞争优势 顾客盈利能力分析 • 不管所处行业如何不同，通过顾客盈利能力分析，我们可以发现企业之间的许多共同点。 • 许多公司通过顾客盈利能力分析后惊讶地发现，在它们所服务的顾客中，不能为企业提供利润的顾客比例是如此之大。 一般说来，超过 30％的顾客是不能为企业创造任何价值的，这不是特殊情况，而是规律。 顾客盈利能力分析 • 企业的利润和损失在顾客中分布的巨大不平衡性，已经成为影响企业生存和发展的战略问题。 企业解决这类问题的方法是采用以丰补欠的策略，用可盈利顾客创造的利润来弥补不盈利顾客的损失，以便维持顾客的忠诚度比例。 这种策略一个致命的缺陷是它很容易受到竞争对式的攻击，他们会努力吸引那些最具盈利性的顾客，如果企业的盈利顾客比例只有 30％，那么，危险是显而易见的。 顾客盈利能力分析 • 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题。 按照这个定律， 20％的顾客创造了公司80％的利润。 这显然是不正确的。 20％的顾客也许会带来公司 80％的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。 因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。 • 资料来源： This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顾客盈利能力分析 • 顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。 • 企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。 • 20％的优质客户带来 80％的利润 顾客盈利能力分析 • 根据 Kaj Storbacka对商业企业的调查，满意顾客中有相当大一部分是不能为企业带来利润的，这些顾客的交易量通常是很小的，尽管并不总是这样。 更深入的考察会发现，即使交易量很大的顾客也并不都是盈利的顾客。 • 因此，顾客可以分为这样几类： – 少量购买并满意的不盈利顾客、 – 大量购买的不盈利顾客、 – 少量购买的盈利顾客、 – 大量购买的盈利顾客。 • 对这些顾客的管理显然需要不同的策略、不同的方法。 顾客盈利能力分析 • 企业 A • 购买量 • 大量 • 中等量 • 少量 • － 0 ＋ • 顾客关系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顾客盈利能力分析 • 企业 B • 购买量 • 大量 • 中等量 • 少量 • － 0 ＋ • 顾客关系盈利能力 Ⅴ Ⅵ Ⅲ Ⅳ Ⅰ Ⅱ 顾客盈利能力分析 • 如果企业不了解不同顾客或顾客群对企业利润的贡献，就没有办法采取恰当的策略。 • 例如，对那些不盈利的少量顾客应当提供一种不同的而且费用相对低廉的服务系统。 – 如企业鼓励那些零散的顾客充分利用网上企业或者在家里利用计算机来付款，而对大量购买但不盈利的顾客则采用另外的策略。 顾客盈利能力分析 • 需要注意的是，从企业财务报表或报告中获取这些资料是相当困难的，因为财。