市场营销案例-戴尔：网上直销先锋(doc83)-管理案例(编辑修改稿)

市场营销案例-戴尔：网上直销先锋(doc83)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。 例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人 员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。 尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。 这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。 所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。 与经销商经常 深入而又坦诚的交流。 Fites 认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。 经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。 同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。 所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 17 页 共 84 页 每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。 在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各 应该做些什么进行讨论。 另外，公司还定期邀请所有的 186 个经销商在 Peoria 总部所在地）进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。 卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。 在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。 特别是在过去的 s 年中。 卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。 1990 年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首 席执行官都与经销商主动接触。 这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。 把经销商留在卡特皮勒大家庭中。 卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。 之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高达 20－ 30年。 而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。 卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司 发生兴趣。 公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。 他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。 同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。 他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。 有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 18 页 共 84 页 评点： 企业的生命之源在于使顾容满意。 由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同 于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。 现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。 卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。 这样做的结果显而易见。 市场营销学博士：晋旗 连锁经营的经典：麦当劳 1955 年， 52 岁的克劳克以 270 万美元买下了理查兄弟经营的 7 家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。 经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止 1986 年，其年销售额就已高达 124亿美元，年赢利 亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。 如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。 你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。 如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。 总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。 麦当劳金色的拱形“ M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为 它还象征着安全。 ” 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 19 页 共 84 页 麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢。 这归功于公司的市场营销观念。 公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。 所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“ M”标志的金色形象。 当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。 针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“ Q”、“ s”、“ C”和“ V”经管理念， Q代表产品质量“ Quality”， S代表服务“ Service”、 C 代表清洁“ Cleanness”， V代表价值“ Value”。 他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。 麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。 对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训 10 天，用到“汉堡包”学位，方可营业。 因此，所有 麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。 就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后 7 分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。 同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。 这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业 产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。 麦当劳快餐的服务也是一流的。 在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。 它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 20 页 共 84 页 这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。 麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“ 10 米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的 名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。 由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。 如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。 麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。 所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。 顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。 由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。 这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。 麦当劳公司就是这样通过 Q、 S、 C、 V 的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。 今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。 良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。 同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。 评点： 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 21 页 共 84 页 企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。 想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。 仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢。 其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量„„等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略 的认真贯彻、实施。 市场营销学博士：晋旗 “康师傅”快马夺神州 20世纪 90 年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。 当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。 正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。 结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。 然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。 顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 22 页 共 84 页 一、跃跃欲试的台湾食品界 自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。 在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。 因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。 虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。 特别是 像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。 台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。 可见“先占为王”确实有理。 二“顶新”与”统一” 台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力 在台湾并未能做“大哥。 ”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。 早在 1988年，顶新集团就开始投资大陆。 这个具有 20多年的生产油脂类产品经验的企 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 23 页 共 84 页 业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。 1990 年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。 但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿， “金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。 说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。 在1994 年《福布斯资本家》东亚 1000 上市公司中，统一集团在 100 家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。 统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。 1969 年，他放弃了从事 20 多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。 开始向食品业进军。 其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又 在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过 10 多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。 高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。 统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业。