市场竞争与企业营销的经典教程-第七-实战案例章节(doc100)-管理案例(编辑修改稿)

市场竞争与企业营销的经典教程-第七-实战案例章节(doc100)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

往了自己的市场领导者地位。 有人将其成功的秘诀归结为下面的 7条原则： （ 1）优异的产品质量。 卡特匹勒公司所生产的优质设备以其可靠性而闻名于世，客户在购买重型工业设备时，可靠性往往是考虑的首选关键因素，而卡特匹勒公司正是使用超过规定尺寸标准的加厚钢材来设计其产品的， 这使得客户对其质量的优异性极为放心。 （ 2）广泛有效的经销系统。 在重型设备行业中，卡特匹勒公司拥有着最多的独立建筑设备经销商。 即使保守些说，该公司也会有 0家经销商遍布世界各地，并经销该公司的所有产品。 一般说来，凡是卡特匹勒公司的经销商，在销售该公司的设备时都能够做到全力以赴，因为，优惠待遇使他们可以不必再去销售其他产品。 相反，竞争对手的销售商则往往缺乏品种齐全的产品，而只能销售一些补充的、无竞争力的产品。 在渠道建设中，卡特匹勒公司可以在提出申请的经销商中间选择最佳者，然后投入大量的资金进行训练和激励，据说， 卡特匹勒公司的一个新经销商的特许权，要收取高达 0万美元的特许费。 （ 3）优质服务。 卡特匹勒公司已经在世界各地建立起了本行业中首屈一指的零件和服务系统。 该公司曾宣称，无论世界任何地方有卡特匹勒设备出现故障，该公司都可在几个小时内提供替换的备用件和服务。 显然，其竞争对手如果不进行大量投资，便势必难以达到这种服务水准，而如果果真想建立服务系统，又会在短期内难以收回投资，而无力与卡特匹勒在其他方面相抗衡。 （ 4）优异的零售管理。 卡特匹勒公司有 ％的销售量和超过 ％的利润均来自于替换备用件的销售。 对此，卡特匹勒公司是 通过建立优秀的零售管理系统来实现的。 这使得它可以在该业务中维持高额利润。 （ 5）额外价格。 在建筑设备行业中，卡特匹勒公司的产品往往能够以比竞争对手的同类设备高出 — ％的额外价格来销售产品，但却都能得到客 户的认可，主要原因就在于客户认为他们会从中得到额外的价值。 （ 6）品种齐全策略。 卡特匹勒公司所生产的建筑设备在品种上极为齐全，客户只须进行一次采购活动，即可得到所需的全套设备。 这是卡特匹勒公司竞争力的另一条秘诀。 （ 7）优惠融资。 卡特匹勒公司向购买其设备的顾客提供优厚的信贷条件。 对于建筑设备的高投资性采购来 说，这一点显得至关重要。 尽管卡特匹勒公司在过去的年代里保拄了其市场领导者地位，但近来却正在面临着前所未有的挑战，这种挑战不只是来自于市场的萧条，也来自于竞争对手。 在所有的竞争对手之中，对卡特匹勒公司构成最大威胁的是日本的最大建筑机械公司 —— 小松制作所。 该制作所在内部提出了一个口号，叫作 “ 包围长特匹勒 ”。 如此狂言，正是基于对卡特匹勒公司的市场漏洞所作的调查研究。 为此，此资料来自 (大量管理资料下载 ) 小松制作所不断扩大产品线，改进产品质量，并将设备降价了 5％。 对于竞争对手的这种做法，卡特匹勒公司的回击显得有些苍白无力，它只是告诉客户说： 小松制作所的低价，只能说明其产品质量不如我们的产品。 但是，这种解释并没有能够让所有的客户感到满意。 身为市场领导者，卡特匹勒公司，同样需要重新评估和重新设计自己在未来的竞争策略。 第二节市场挑战者与攻击性竞争策略 所谓市场挑战者是指那些积极地攻击本行业企业，并由此来提高自身市场占有率的企业。 比如，高露洁、福特、百事可乐等公司即属此列。 所以，当企业在市场竞争中处于本行业中尚有领先者的前列地位，并有可能扩大市场占有率时，即为处在挑战者地位。 当企业处于市场挑战者地位时，它既可向市场领导者和其他竞争对手攻击，以夺取更 大的市场占有率，也可以维持原状，避免引起争端。 一般说来，在那些固定成本高、储存成本高和禄级需求停滞的行业中，镜争最为激烈。 身为市场挑战者的企业，可以从许多攻击策略中做出选择，如正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻等。 在属于市场挑战者的情况下，企业在选择竞争策略时，需要做好两方面的工作： 一、明确策略目标和竞争对手 对于市场挑战者企业来说，在大多数情况下，可供其进攻的竞争对手有三种类型： 攻击市场领导者 虽然这一策略的风险较大，但是其潜在的收益也相当可观，尤其是当那些身处市场领导者地位 “ 名不 副实 ” 且目标市场的经营效果欠佳时，采取此种策略尤为见效。 这时需要挑战者企业认真了解周围的市场需求变动情况，如果发现有重要地区的目标市场尚未得到开发或服务不周时，可选择为主要攻击目标。 现代营销战中著名的 “ 啤酒战 ” 案例，最早酝酿于 年菲力普莫里斯公司对米勒酿酒公司的收购。 在经过了一系列的市场调查和研究之后，米勒公司确定了向当时的市场领导者安霍伊泽公司发起强有力的进攻。 其具体步骤是： 年，对米勒豪华型生活牌啤酒重新作出市场定位，赋予其更多的适合于硬汉饮用酒的产品形象，以同当时居销售量第一位的百威牌啤酒进行竞 争，并于同年推出 7盎司的小瓶装啤酒； 年又推出洛温布营牌超级优质啤酒，同百威牌号的米切罗勃啤酒相竞争； 年推出米勒一赖特牌啤酒低热量啤酒，这要比其他牌号的淡啤酒投入市场早上两年。 这样，到 年时，米勒 — 赖特牌啤酒的市场占有率已经达到了 7％，是仅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。 在米勒向百威啤酒展进攻并获得成功的过程中，决定性的因素是确定了以那些想喝低度啤酒的消费者为开发重点的策略。 这种策略的实质是在整个细分市场内实行产品创新，并超越领导者。 攻击规模相同但经营不善、资金不足的企业 在发起这种性质的攻击之前 ，挑战者企业必须详细检查消费者需求的满足程度和自身的产品创新能力，如果发现同行业中有某家企业的资源有限，方可大胆进行正面进攻。 日本佳能公司 （ n）在初进西欧市场时所采用的正是这种市场营销策略。 当时，德国莱卡公司是西欧乃至世界照像机行业的头号霸主。 为能够进入市场容量相当可观的西欧市场，佳能公司先是在瑞士日内瓦登记注册并取得了法人资格，然后，以日内瓦为根据地，在西欧各国相继建立了一系列的分销点，从而把触角逐渐地伸向莱卡公司的周围，以此达到逼近竞争对手的目的。 在这一过程中，佳能公司同时加紧研制新产品。 当配有电脑 的单镜头反光照像机和配有电子装置的其他型号照像机之后，佳能公司马上在批量地投放到西欧市场，此资料来自 (大量管理资料下载 ) 配以广告、促销等营销组合向莱卡公司发起进攻。 一方面，莱卡公司毫无准备，只能仓促应战，另一方面莱卡公司组织反击的实力不足，从而经过不长的时间便败下阵来。 而佳能公司则乘胜追击，在进入西欧市场之后，又一举进入非洲和中东市场。 攻击当地的区域性小型、经营不善、资金不足的企业 在这种策略下，企业并不需要与其他企业争夺顾客，但可以考虑吞并同行业的小型企业，蚕食小块市场。 美国啤酒行业的发展，其实并不是靠争夺对方的顾客，而是靠吞并 小啤酒公司、蚕食小块市场来完成的。 从历史上看，美国的啤酒业经历了三次大的合并时期。 第一次是在 — 年间；第二次则发生于二战爆发之后， 年尚有 5家啤酒企业，但到 年时，硕果仅存的只有 家了；第三次合并实际上是米勒酿酒公司与安霍伊泽公司两大啤酒业巨头持续竞争的结果，在 — 年间，啤酒企业从 家减少到了 家。 有关的行业专家预言，这种竞争的结果，也许到下个世纪时会只剩下五家或更少。 在第三个合并时期，美国啤酒行业形成了两个等级，第一等级是由安霍泽公司和米勒公司组成，他们控制着全美市场。 第二个等级是由其余的公司所组成的 ，而它们也只能通过收购和扩张策略来作为生存手段。 通常，作为市场挑战者在选择对手和选择目标时，两方面的问题会经常相互影响。 如果进攻的企业目标为市场领导者，其目的可能就是要争夺市场占有率；如果进攻的企业攻击目标是一个小型区域性企业，其目的可能就是要将该企业赶出现有市场。 但无论进攻目标如何，都必须遵循这样一种原则： “ 每项军事行动必须是什对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。 ” 二、选择正确的进攻策略 当挑战者的竞争对手和目标已经确定时，就应当在 “ 数量优势原则 ” 的前提下采取行动。 这时，大致上有五种进攻策略 可供市场挑战者进行选择（如图）： 图 ：市场挑战者的进攻策略 正面进攻。 在企业的市场营销活动中，正面进攻指的是要与对手在产品、广告、价格等方面进行的直接较量。 挑战者企业要使完全的正面进攻奏效，必须在多方面具有优势，并超过对方。 一般说来，正面进攻需要具备雄厚的资源基础，否则很难成功。 约翰逊父子公司在运用其新品牌阿格瑞打入洗发精市场时的案例，大致上可以说明正面进攻所需的物质条件。 年，该公司决定先行进攻高露洁和其他公司，为此，它挖走了高露洁公司最有经验的营销主管。 然后，动用 万美元的促销费用，闪电 般地向市场投放了 万瓶新推出的阿格瑞牌固发液，而这笔促销费用实际上相当于固发液全行业促销费用的总和。 第一年收效颇丰，它从吉列公司此资料来自 (大量管理资料下载 ) 的托尼 （ ）、布瑞克（ k）和克莱若 l）等品牌中夺取了 ％的市场占有率，第二年，也就是 年它又向洗发精市场发起了进攻，公司动用 万美元的市场营销费用，结果只赢得了该市场 6％的占有率。 可见，正面进攻所需要的条件极为苛刻，所以在更多的时候，市场挑战者更乐意使用另一种进攻策略，一种略加变化的正面进攻策略，即针对竞争对手实行削价。 它有两种形式： 第一种形式是：挑战者企业所提供的产品在其 他条件方面与市场领导者的产品不相上下，而只是在价格上予以打击。 海伦柯蒂斯公司（ e ）就特别善于运用这种风险很大的策略来说服市场上的顾客。 使他们相信其产品的质量与竞争者的高价产品质量完全相同。 而柯蒂斯公司对其做法也直言不讳，但言他们是在模仿领先的高价品牌来制定预算的，而 自己只是通过发动声势浩大的比较性广告攻势来促销其产品。 最为典型的广告词是： “ 我们的价格比对方低一半多，但我信 的质量却毫不逊色。 ” 年，柯蒂斯公司的 5种梳惠牌（ e）洗发精在市场上的占有率仅为 l％，而自从实行了新的策略后，到 年时，即己超 过了宝洁公司的海飞丝牌和娇生公司的婴儿洗发精，销售量居市场首位，而到 年时更是占走了 ％的市场占有率。 第二种形式是：挑战者企业在研究开发中大量投资，以便降低生产成本，然后在低价格上进攻对手。 在现代市场营销战中，微型电子表制造商卡西欧向星辰表和精工表所发起的正面进攻也许算得上最为著名。 星辰表和精工表曾利用其电子技术和具有侵略性的行销技术，而使手表业掀起了一场革命。 但是卡西欧并不甘示弱，而是利用其在电脑和消费性电子产品方面的技术，制造并行销精确而具有多功能的电子石英表，并把价格压低到 美元一支。 卡西欧所采取的 正面进攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退却。 到 年时，卡西欧单靠廉价表的经营，就占有日本手表市场的 ％，并且垄断了当时全日本数字式显示器的生产。 前面我们曾举过美国德州仪器公司的案例，它在竞争策略上也是主要使用价格武器，从而大获全胜。 其策略的基点是，通过大量投资进行研究开发，从而保证经验曲线的迅速下降。 侧翼进攻。 在 年代，当日本的公司进入美国的电视机市场时，其早期的进入策略几乎千篇一律地运用了侧翼进攻策略，它们竭力避开免与美国公司的正面冲突，在型号上专注于小电视机的生产。 最早进入美国市场的日本家用电器生 产商索尼公司，就是以生产直流电、售价仅为 0美元的 8英寸的微型电视机而打入美国市场的。 在营销策略上日本电视机的生产公司同样采取侧翼进攻策略。 索尼等日本公司主要通过美国的几家大型连锁商店进行独家代理销售，这在短时期内不会在分销渠道上不会与美国的同行业竞争对手发生直接冲突。 正是由于日本产品型号小、价格低，美国的电视机制造商根本没有加以理会，从而造成了后来日本家用电器产品大举进入美国市场的契机。 可见，侧翼进攻策略就是集中力量填补竞争对手在现有市场上无法覆盖的缺口。 这种策略适用于企业资源比对手少的挑战者，即如果挑战 者很用强力击败对手，可以考虑采用声东击西的欺骗性战术制胜。 这有三种策略可供企业选择： （ 1）地理性侧翼进攻。 地理性侧翼进攻是指向竞争对手在全国或全世界经营不善的地区进行主动攻击。 爱荷华牛肉加工公司在肉类包装业方面，采取的就是创新性的后勤保障策略，在地理上对快速包装公司进行侧翼进攻。 爱荷华牛肉包装公司在芝加哥西部饲养牛群的平原上建造了一个打包厂，在这里进行牛肉切割工作。 把牛肉切成中块后即运往全美各超级市场，而把精细切割的工作交由各超级市场去完成。 该公司采取这种策略，使它节省了大量的运费及劳务成本。 在此资料来自 (大量管理资料下载 ) 数年之内， 爱荷华牛肉公司夺得了市场领导地位，这使快速包装公司望尘莫及。 （ 2）细分市场侧翼进攻。 这是指发现市场领导者尚未服务的市场需要，通过对细分市场需求的满足来实现侧翼进攻的策略。 德国和日本的汽车生产厂商同时发现，美国客户大都偏爱大型、豪华、耗油多的汽车，但他们却并没有在这方面与美国汽车制造商进行竞争，而是另外发现了一个尚未被服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需要。 于是，德日两国的汽车制造商便开始采取积极行动，去填补这块市场的空缺。 结果，美国人对节油的小汽车的爱好不断增长，最终发展成了一个具有更大容量的市场。 前面 曾说到的米勒酿酒公司，也可以说是通过发现低度啤酒这一细分市场，来实现其占有市场的目标的，它是把所发现的市场上尚未被服务的缺口加以扩大，从而使低度啤酒行业成为一个大市场。 仅仅是经过了 5年，低度啤酒便使米勒公司从啤酒业的第 7位一跃而成为第 2名。 （ 3）细分市场转移。 这种转移必须能够造成当前行业的产品无品种供应的缺口，然后对这种缺品迅速填补，最终使其发展成为强大的细。