宗申集团人力资源改善方案doc32-人力资源综合(编辑修改稿)

宗申集团人力资源改善方案doc32-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

职资格、能力模型。 具体为：  主要工作职责。 宗申集团人力资源改善建议案 14 深圳市硕旺人力资源产业公司提交  工作成果与关键绩效。  工作关系与权限。  工作环境与遵循规范。  任职资格要求 在此基础上，对全集团业绩优秀者进行分析，结合集团理念与战略，抽取影响宗申经营业绩的关键核心能力指标，形成核心能力库。 同时，根据各职能岗位的性质与特性，建立具有实用、全面的 宗申集团员工能力模型。 步骤五：岗位价值评价体系设计 岗位价值评估是对组织内所有岗位的相对价值进行公平、理性的分析与评价过程。 其目的在于通过统一标准，公平的评价程序，基于所有岗位对于宗申的整体贡献来确定他们之间的相对价值序列。 在此过程中应充分展现宗申的文化特性和价值取向。 成果： 岗位描述、任职资格、员工能力模型、员工岗 位关键业绩指标体、职务职能体系系、岗位价值评估手册等。 第四阶段 A：绩效管理体系设计 我们坚信良好的绩效管理程序应该：  强调不断变化的经营方向。  个人目标与公司经营战略相匹配。  发展企业实现经营目标所需具备的核心能力。  帮助员工和经理放眼未来。  员工为满足内、外部顾客需要，而努力提高自身的能力与素质。  加强绩效与薪酬之间的联系，以确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报。 宗申集团人力资源改善建议案 15 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 成功而有效的绩效管理系统应确保： 企业内部就经营目标与发展重点达成共识 —— 确保员工能回答这一问题：企业目标是什么。 当条件成熟时 ：  企业非常明确自身所希望进行的工作；如何创造价值和评估价值。  企业不断地爱级传达经营使命和目标；  员工能明确经营挑战与经营目标；  员工理解并接受持续性的变革；  诸多目标之间存在适度的竞争。 企业明确其对个人和部门的期望 —— 确保员工能够回答这一问题：在帮助企业实现经营结果和创造持久价值的过程中，我能够发挥哪些作用。 当条件成熟时：  企业内部始终强调个人需求将与公司经营目标相匹配；  企业中各部门能够说明其对公司业务所产生的影响；  他们非常了解为取得成功需要投入哪些努力；  理解和倡导绩效目标（其中包括弹性目标 ）。 步骤一：绩效衡量体系设计 结合第一、二阶段咨询结果，我们进而向部门经理提供如何通过目标管理手段来分解公司目标，从而确定部门层面的关键绩效考核领域以及部门关键绩效衡量指标。 我们将对部门经理自行完成的关键绩效考核领域进行指导与培训。 在上述约束机制建立后，各部门经理可参照在阶段三完成的职位说明书、任职资格、能力模型等的要求，将部门绩效目标进一步分解至每个员工个人层面。 在所有讨论中，我们将引入平衡计分卡分析工具帮助理清与整合全休管理人员的思路。 步骤二：绩效管理系统设计 宗申集团人力资源改善建议案 16 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 在制定了关键绩效领域的基础上， 设计一个卓有成效的绩效管理系统。 绩效管理系统设计中将考虑下列关键要素：  绩效管理的目的及所涉及的职群；  绩效管理的目标分类；  绩效管理周期和程序；  绩效规划与评估方法；  权重分配；  绩效指导与反馈；  绩效评估；  数据追踪系统和负责人；  绩效管理系统的监督者；  预算分配； 通过与宗申咨询项目参与者和高层研讨确定以上设计原则。 我们将以所确定的设计原则为设计基础。 我们还将召开一至两次设计会议。 在这些设计会议中，硕旺顾问将：  与宗申确认所设计的方案；  明确各项方案的造成与反对意见，并进行相应修订；  提供如何向员工 沟通系统的实施建议。 该步骤结束时我们将设计出一个包括绩效管理程序、绩效管理工具箱、绩效管理和评估表格和检查清单在内的绩效管理系统，以及推行绩效管理系统的沟通策略。 步骤三：系统审核 该步骤旨在确保新体系符合宗申的实情并获得有关人员的支持。 我们将与各级别的部分人员召开一次研讨会，由此来审核这些材料。 我们将对该系统进行必要的个性并在经过宗申管理层的审批之后最终定稿。 成果： 该步骤结束时，我们将最终确定宗申的绩效管理系统。 步骤四：培训 宗申集团人力资源改善建议案 17 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 该步骤旨在培养宗申实施绩效管理系统的能力。 根据我们的经验，绩效管理 系统是部门负责人运用管理技能的一种框架。 技能培养对于成功地实施绩效管理系统而言至关重要。 为充分发挥宗申的成本效能，我们建议由硕旺设计培训材料并对宗申内部的绩效管理系统使用培训。 培训结束后，这些培训师将负责对宗申的部门负责人和员工们进行培训。 绩效管理培训通常包括下列内容：  系统简介：帮助员工们熟悉新的绩效管理程序及其宗旨、工具及其与薪酬方案之间的关联性；  个人及团队目标设定：培训设定个人及团队目标方面的能力；  指导与反馈：培养后续追踪及人员发展方面的技能；  与员工进行薪酬对话的技能；  绩效评估：帮助主管和员 工们有效地进行绩效评估。 成果： 该步骤结束时，宗申集团的培训师将能够在宗申内部进行绩效管理培训。 第四阶段 B：职权管理体系设计 宗申集团的整体运作，是一个科学的授权、控制与约束的过程。 根据第二、三阶段的基础工作，结合集团文化与理念以及集团决策者的价值取向，我们将明确下列事项：  各层级决策的范围与汇报关系。  各层级拥有多大（如：人事、资金等）的权利与自主性。  对各层级拥有权利如何控制与约束。  各层级遇到例外事件的处理措施与追踪。 硕旺顾问将提出初步职权管理框架，经与宗申集团项目小组探讨，明确制定宗申职权管 理体系，以达到决策科学、合理、快速，权责对等，命令统一的组织管理效果。 第四阶段 C：薪酬管理体系设计 宗申集团人力资源改善建议案 18 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 步骤一：薪酬策略设计 硕旺咨询顾问在前面各阶段基础上，拟订薪酬策略框架，再与宗申项目小组召开计划会议，以确定宗申的薪酬策略。 在该阶段中，我们将探讨下列一些战略性和战术性的问题：  宗申期望何种薪构架（固定工资、浮动工资、现金津贴、以及非现金性福利等）。  通过不同的薪酬因素，宗申期望传递什么关键信息。  宗申如何看待晋级概念，工资结构设计如何支持这种理念。  哪些因素将影响个人的加薪幅度。  奖励方案在全面薪酬 计划中发挥什么作用。  主要通过哪些方式来表彰个人绩效。 团队绩效。 以及组织绩效。  该步骤旨在全面整合并明确宗申薪酬管理的综合策略，并指导宗申当前项目设计以及未来全面薪酬管理的实践。 步骤二：薪酬市场分析 了解宗申所在地区、行业及其它行业中类似职位富有竞争力的薪酬水准与薪酬方案。 通常可以通过下述方式来了解市场薪酬数据： 硕旺将从其在咨询的众多行业与企业的全面薪酬评估数据库中检索相关的薪酬数据，该数据库中包括 200 多家公司。 职位定价通常包括下列步骤：  明确数据库中现有的合理匹配对象；  选择宗申的基准匹配职 位并对其与数据库中的相关职位进行匹配。  分析并确认数据；  向宗申提供最终报告。 步骤三：固定工资管理体系设计 宗申集团人力资源改善建议案 19 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 在这一设计步骤，我们将整合前阶段职位评价的结果与固定工资间的关系，帮助宗申建立系统管理员工固定工资的方法。 具体而言，硕旺顾问将在既定的薪酬策略指导下分析设计，提交建议方案，并通过与项目研讨核证出最佳方案设计。 我们将在该程序中确定下列设计内容：  固定工资结构设计，明确级别要求与定义；  工资级别数量、工资级别幅度、中点值递进率等等；  各职位所处的工资级别以及相应的目标工资水平；  固定工资管理的一系列 规则：如工资调整、试用期工资管理等等。 步骤四：可变薪酬计划设计 当我们建立了有序的绩效衡量体系后，进一步，我们可以着眼于将关键指标衡量与浮动薪酬设计相结合，经强化“绩效文化”与强化“个人成功”与“企业成功”的紧密联系，有效地调动员工积极性与责任感，以共同实现宗申的总体经营目标。 在该阶段中，我们先前所制定的组织、部门 /职能部门及员工个人层次的关键绩效评估标准将与一定比例的员工个人薪酬直接挂钩。 在该步骤中，设计程序将包括召开设计会议，其中，硕旺公司将：  介绍各种能够满足宗申所明确的主要目标的各种备选取 薪酬设计方案（例如：基本工资审核与调整原则、浮动薪酬计划）。  概括各种设计方案的造成意见与反对意见。  与宗申共同修改和完善计划设计理念，直至制定出最终的方案 /计划。 该步骤结束是我们将准备一个完整的浮动薪酬方案，该方案将能够有效地促使员工实现宗申总体经营目标。 步骤五：长期激励体系设计 宗申集团的持续、健康发展，离不开集团核心人员长期、不懈的努力与奉献。 创建核心人才的激励、发展等措施以留住人才，同时将个人利益与企业利益长期结合起来，有效地减少核心人才的机会主义行为，为宗申集团打造一支职业经理人团队创造条件 ，是本步宗申集团人力资源改善建议案 20 深圳市硕旺人力资源产业公司提交 骤的目的。 硕旺顾问将在前几阶段的基础上，明确以下事项：  集团核心人员的组成与分布。  集团核心人员的能力与素质要求。  集团核心人员的个人需求倾向。  集团核心人员的鉴定与评估。 硕旺。