宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美ppt40-管理案例(编辑修改稿)

宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美ppt40-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

步建立起法治的大厦 ” ，他们将开展以下工作：  ● 转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；  ● 优化和固定工作流程；  ● 加快授权体系的建设和优化；  ● 加强和优化绩效考核。  过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。 把复杂的系统简单化  这是一个复杂的系统，在早期的 ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。 当2020年 6月 15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。  三个项目组都会涉及 ERP的十个模块，对接如何进行。 更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。  不过，这是从西方的 ERP和 BPR（ 流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。 国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。 但中国企业所需要的是从没有到有。  现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。 通过割裂开来，其头并进。  开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。 此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。  这种再造是整个企业从文化到组织，再到考核的全方位的企业转型。 事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。 流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。 他认为：  ●流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；  ●流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；  ●流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。  这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。 在大方向的指引下，循序渐进地改进。  要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。 在宇通，已获认证的德国 TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。  而那个已上线但未充分发挥效率的 SAP系。