如何打造高绩效财务部门(doc21)-财务综合(编辑修改稿)

如何打造高绩效财务部门(doc21)-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

做的事情，更别说创造价值了）；如果经济附加值等于零，说明企业只获得了金融市场一般预期收益率（企业只是做了投资者自己可以做的事情，还谈不上创造价值）。 如果我们换一个角度计算经济附加值即“ EVA= 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 20 页 资金效率投入资金 =（企业资金报酬率－综合资金成本率）投入资金”，那么，经济附加值观念这双“慧眼”的功能更为明显。 企业资金报酬率就是企业能够做的事情，而综合资金成本率就是投资 者自己能够做的事情，资金效率便是考察企业是否做了投资者自己所不能做的事情，获得投资者所不能获得的报酬率的“试金石”。 透过经济附加值，人们就可以判断企业究竟是在创造价值还是在毁灭价值，经理人是价值的创造者还是价值的毁灭者。 其实，从更深层次看，经济附加值的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。 作为一种观念，经济附加值引入企业并不是为了精确地计量经济附加值这个指标，而是通过对该指标的动态观察，评价企 业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。 因此，应该从管理视角而非会计视角认识经济附加值观念，以避免其运用的误区。 人们常说“评价什么，就得到什么”。 经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。 这就是经济附加值观念的真谛。 如果企业的财务部门能够倡导、认同并践行经济附加值观念，在企业营造以经济附加值为核心的财务文化，那么，企业也就营造了以价值为中心的财务文化，企业就有可能从此走上持续创造价值的道路。 也许，这就是文化的魅力之所在。 化战略为行 动 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 20 页 面对 21世纪企业经营环境的变化，在企业的发展过程中，人们已经充分意识到，比利润或价值更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。 在这样的经营环境下，企业应该争取“唯一”而不是“第一”。 缺乏“唯一”性的“第一”难以持久。 企业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中保持“唯一”。 只有这样，企业才能可持续发展。 所有这一切都仰仗于企业战略定位，因此，许多企业组织都在寻找制胜的战略良方。 每个企业也许都制定了宏伟战略，然而，设计精巧 、构思美妙的宏伟战略，不会自然而然实现。 没有实施的战略只能是一种“美丽的幻想”，对企业不会产生任何效益。 1999 年 6 月《财富》（ Fortune）杂志的一篇题为《首席执行官们为何失败》（ WhyCEOsFail）的文章认为， 70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。 由此，战略的有效实施更为重要。 这样，如何使战略得到有效实施就是企业发展过程中面临的关键问题，也是企业财务部门可以“大有作为”的事情。 那么，如何化战略为行动呢。 平衡计分卡提供了这样一个有效工具。 平衡计分卡的基本架构包 括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个体现“战略 —— 过程 —— 行为 —— 结果”一体化、财务指标与非财务指标相融合、具有“因果关系”的维度。 平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它体现了企业的战略导向。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 20 页 平衡计分卡不是以对企业长期决策没有多少指导意义的各种财务控制手段为核心，而是将绩效评价指标作为一种全新的“语言”来描述实施战略的各项要素。 这就要求企业在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标，从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施，并对战略实施效果进行评价。 以财务维度为例，根据企业的发展战略，确定企业财务维度的目标（也就是将战略具体化为目标）。 企业的财务维度目标可以是利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。 如果企业确定财务维度目标 是价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了（也就是将具体目标转换成关键成功因素和关键绩效指标）。 也许经济附加值是最合适的绩效评价指标。 如果企业采用经济附加值作为财务维度的绩效评价指标，那么就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现了财务维度的价值最大化目标。 同时，观察由此而引起的企业管理行为以及这种管理行为是否有利或偏离企业的发展战略（例如，采用经济附加值指标作为实现财务维度目标的评价指标，可能导致企业的经营模式从以利润为主导的财务模式，转向以价值增值为主导的价值模式。 这种转换显然是 绩效评价指标的导向功能在起作用。 然而，我们必须深入思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。 否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略“背道而驰”，甚至“南辕北辙”。 ），并对战略实施进行绩效评价，通过绩效评价将企业的管理行为引导到实现企业发展战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正（也就是用关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价）。 其他维度的道理也不外如此。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 12 页 共 20 页 由此可见，战略是平衡计分卡的逻辑起点和核心。 在实施平衡计分卡时，企业首先必须解决两个重要问题：第一，企业高层管理人员 是否已经详细地描绘出企业的战略；第二，企业高层管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。 也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业战略之间必须存在一个明确的因果关系。 实施平衡计分卡的整个过程的逻辑起点是先描绘出企业战略。 如果企业高层管理人员没有清晰地制定并描述企业战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在相当大程度上也就失去了意义。 “评价什么，就得到什么”（当然，研究如何避免“评价什么，就失去什么或得不到什么”，也是财务部门的重要职责）。 企业想得到什么（战略之要旨），就应该评价什么。 绩效 评价指标应该围绕企业战略而设计，成为传达并具体化企业战略，引导战略实施，从而化战略为行动，并与企业的中层管理人员和员工沟通的工具。 当然，企业所设计或选择的绩效评价指标还应该是。