如何当好班组长(doc48)-人力资源综合(编辑修改稿)

如何当好班组长(doc48)-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

为什么此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 不报告。 用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦 你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。 要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。 由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。 请问，这则故事说明了什么问题。 见参考答案 4－ 1 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．管理零空白 一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。 在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。 所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。 接棒的人要带跑一段， 交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 3．原始台账 一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。 此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。 只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 【案例】 有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么。 因为没有原始台账。 这也是在交接过程中出现了管理 空白。 4．海尔经验 一般的班组管理叫 5Ｓ，海尔创造性地发展为 6Ｓ，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 海尔将 6Ｓ非常醒目的贴在工作现场。 6Ｓ又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。 这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户也感到 了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。 这样就把来自市场的压力层层施加到工作中的每一个环节。 如何执行规章制度 1．严格执行各项规章制度 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。 作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。 要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认 真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。 有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 2．执行规章制度时应遵循的原则 ◆ 先严后宽 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。 交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。 遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过 “循环往复 ”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。 【案例 】 西方有个马戏团有一个绝活 ———跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。 马戏团是怎么训练跳蚤的呢。 原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。 这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 ◆ 对事不对人 企业中常常有这 样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。 如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。 要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生 “炉火效应 ”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 流程再造 随着改革的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 表 4－ 1 流程再造 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 ◆ 清除 等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。 缺陷 /失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 ◆ 简化 某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连 表都不会填，像这些就需要简化。 问题区域也需要简化。 某个环节经常出现问题，称之为问题区域。 问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 ◆ 整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 ◆ 自动化 表 4－ 1 罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 【自检】 科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。 作为班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。 仔细填写下表，认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程再造。 【本讲小结】 在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。 如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样。 为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必 须严格执行各项规章制度。 【心得体会】 ____________________________________________________________ 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 5 讲 如何组织生产（中） 【本讲重点】 如何决断 如何用人 如何决断 1．决断的特点 作为 一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。 班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 2．组员请示的问题 在一线工作，常常会 遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理。 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。 因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。 3．非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有 现成答案的问题。 随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。 当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。 【自检】 作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的。 学过本课程之后，你将如何改进你现有的处理方式。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 如何用人 作为一班之长，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢。 作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。 班组长在用人的过程中应本着以下原则： 1．量才使用，扬长避短 现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。 古人云 “峰谷并存 ”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。 作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。 【自检】 日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上 卖睡衣。 这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。 顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。 通过这则小故事，你从中得到了什么启发。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5－ 2 2．容短 在用人上要用长就要容短。 俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。 有的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。 据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的 “江山易改，本性难移 ”。 不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。 此资料来自 企业 () , 大量管理资料下载 3．容长 有的人能够容短，但是不能容长。 如果管理者不能容长，就压抑了人才。 英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却 很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。 通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。 作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。 卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。 在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。 【本讲小结】 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需 要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。 那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢。 首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。 此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。 班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。 【心得体会】 _____________________________________________。