复旦大学生产与运营管理精选案例集(doc36)-管理案例(编辑修改稿)

复旦大学生产与运营管理精选案例集(doc36)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

功机，主要用于测试电动机输出转矩及转速特性。 经过这次技改引进，日用电机厂形成年产散热器风扇 18 万套的生产能力，生产工艺也有显著提高，达到国际先进水平。 1993 年，桑塔纳 15 万辆配套技改项目顺利通过验收， 1995 年达纲投产。 此项目可谓日用厂创业世上的关键一役，无论在规模上还是技术水平上都确立了她在我国同行业中的领先地位。 1992 年 8 月，日用厂根据上汽、一汽、东风公司的发展规划，预测到会有广阔的散热器风扇市场，当 15 万台配套项目还未结束，又提出了年产 40 万台风扇项目的可行性报告。 在此以前的投资项目中，没有土建项目，都是在原厂房条件下进行的。 日用厂的厂房与周围居民民房犬牙交错，空间上限制了工厂进一步发展的余地，此时提出了以三废动迁名义实施 40 万台的技改项目。 经过 15 万台的技改项目，主要加工设备和工艺已达到国际先进水平，但加工散热器风扇总成中的嵌件、从动轮支架等零件，均系在普通车床上进行，其加工工艺落后，生产效率低，加工质量不够 稳定，而且加工时均靠手工操作，自动化程度低，劳动强度大，不利于文明生产。 为改变这一状况，经研究分析，决定采用较为先进的数控车床对上述零件进行加工，这样，不仅可以在机床上自动加工完成，减轻了劳动强度，而且加工质量稳定，生产效率也可显著提高。 为此引进 5 台 CK6432 数控机床和 7 台 CJK6132 经济型数控机床。 经核算，为满足年产 40 万套生产纲领的要求，工序机械加工设备共需 26 台，其中新增 12台用以加工嵌件及从动轮支架，其在二班制工作时负荷率为 80%。 采用三氯乙烯超声波清洗机，对有关零件进行清洗工作，以保证清洗质 量，提高清洗效率和降低清洗工作的劳动强度。 新建生产综合楼，把原来分散在两地的生产部门集中在一起，可以减少工序之间的运送距离，减少在制品数量，有利于降低成本。 另外，为了进一步提高质量，对测试中心作技术改造；为了提高设计能力，建立企业计算中心，引进CAD/CAE/CAM 技术。 项目总投资 2970 万元，其中 100 万美元用于购买设备，土建费用 1000 万元。 项目完成后形成单班 60 万台的能力，分属两个生产子系统。 为桑车配套产品因品种单一、数量大，建成高效的流水生产线；其它品种，因品种数量多批量小，建成高柔性的多品种小批量 生产线。 日用电机厂的技术改造和扩大生产能力的投资都获得成功，产生了良好的经济效益。 企业的主要经济指标连年大幅度攀升，如销售收入从 90 年的 913 万元，增加到 97 年的 10996 万元；利税从 166 万元，增长到 2133 万元（详细数据请见附表四），利税增长幅度大大高于销售收入的增长幅度。 这其中原因，人们不得不佩服日用厂的精明的决策者们。 在决策生产能力扩张时，他们精确地计算投入与产出。 尤其是在引进设备方面，他们的经验尤显珍贵。 我国有相当多的企业在引进设备时多多少少存在着“设计与加工脱节，加工与设备脱节”的问题。 日用电 机厂在引进设备的过程中，不仅考虑自身经济实力，量力而行，更为重要的是，在做设备引进的决策时，就综合考虑了未来的加工工艺和加工模具等后续环节，有效的保证了引进设备达到预期目的。 至此，日用厂的设计手段、制造设备、检测手段都达到一流的水平，也建成了比较宽敞的厂房，更重要的是锻炼出一支技术、工种全面的、特别能战斗的职工队伍，这标志着日用厂的第一次创业已经完成。 但是，日用厂也有自己的忧虑。 刚起步时毕竟是个基础较薄弱的小厂，要进入汽车工业，需要大量投资，论家底是有点力不从心。 虽然决策者精心策划、运筹帷幄，取得了很了 不起的业绩，由于连续的大量投资（这些投资是最低限度的、必须的），企业一直处于高负债率状况，达到 70%以上，最高年份达到 89%，存在着较大的经营风险。 面对不断增加的合资的汽车电气企业的竞争，为了降低经营风险，为了迅速扩大企业规模，为了增强企业竞争力，为了大步走向世界市场，于 1998 年 5 月日用厂与美国的汽车电气的专业厂 UTA 公司合资经营，成立上海日用 —友捷汽车电气有限公司，双方各占 50%的股份。 此时，日用厂羽毛已丰，志在世界市场上搏击风浪。 8 思 考 题 1. 日用厂为何要进入汽车行业。 2. 该厂采用什么方 式实现国产化。 用这种方式对企业长远发展有何影响。 3. 他们用什么态度对待国外产品的原设计思想。 4. 他们是怎样降低风险的。 5. 日用厂能否得到上海通用的配套任务。 案例 2 康佳北上抢滩 康佳原是深圳的一家华侨农场的胶木电器的小交工厂，从 1979 年建厂发展至今已成为我国百强企业。 在康佳的发展史上， 1992 年是个值得纪念的年份，那年公司的彩电产量上了百万台，生产规模在行业内进入前五位，这在中国彩电业是了不起的成就，值得庆贺。 当时，康佳集团的现任总经理陈伟荣刚从日本留学回来不久， 任助理总经理，在海外见了世面，深知康佳目前最需要做的是什么。 100 万台在国际跨国公司眼里是个小企业，面对国际大公司在我国市场上的竞争压力，康佳需要扩张，需要在家门口与洋品牌进行交量。 那么康佳应该到何处去发展呢。 1992 年时，深圳的劳动力、房地产、煤电水的价格不断上涨，开放初期的条件已发生很大变化，再说没有一家大的跨国公司把自己的生产基地建在一个地方的，日本正不断把制造业转移到海外，康佳本身就是香港的制造业转移到大陆的结果，企业规模要扩大必须走出深圳、走出特区，要跨省市、跨国界把工厂办到外面去。 一、挺进牡 丹江 1993 年，康佳把扩张的第一个棋子下在偏僻的黑龙江省牡丹江市，兼并牡丹江电视机厂，这一行动决非偶然。 原牡丹江电视机厂建于 1970 年，是电子工业部彩电定点生产厂，进口了大量先进设备，最高年产量 3 万台，制造彩电有基础、有人才。 但后来由于不适应经济转轨，企业经营不善而陷入困境，到 1993年已亏损 5000 万元。 当时，在东北三省没有一个叫得响的彩电品牌，而东北是我国的老工业基地，幅员辽阔，经济基础好，市场空间大，是理想的建厂区域。 1992 年，牡丹江电视机厂为康佳代加工 7000 台彩电，销路很好，他们看 上了康佳的优势。 而康佳却看到了在牡丹江有许多好的办厂条件，特别是他们看到在企业的背后有一个开明的地方政府，有市长、市委书记撑腰。 市政府只有一个心愿，只要工厂办好，不论怎样都可以。 副市长出差到了深圳，顺便走访康佳，希望与康佳合资。 1993 年 2 月康佳出资 1800 万，对方把最好的厂房设备折价 1200 万元，共同组建牡丹江康佳实业有限公司。 市领导指示：决不能拖累合资企业，所有的困难老厂背起来。 当地的银行、运输、电力、土地管理部门也主动上门服务，支持牡康的发展，新企业轻装上阵，办得比较顺利。 新旧观念的冲突还是难以避免的，但磨合期很短，康佳派出一名东北籍的副总经理到牡康调解， 3 个月就解决问题。 当年出了产品，销售收入 亿， 1994 年产量达到 万台，收入 亿，利税 5000 万，成为当地最好的企业。 随着业务的扩大，康佳逐步把一些另部件加工任务交给老厂加工，老厂也由此摆脱困境。 当地政府又号召向康佳学习，提出问题：为什么康佳能办好，而我们却不行。 1995 年康佳又收购了牡丹江冰箱厂，进驻工厂时，冰 9 箱厂员工夹道欢迎，打出“争做康佳人”的标语。 很明显，由于康佳的到来，工厂有活干了，企业的经济效益转好了，工人的收入提高了。 到 1996 年底，牡康的固定资产从 1993 年的 1588 万元上升到 1 亿，彩电从 7 万台上升到 60 万台，员工人数从 589 人增加到 1326 人，几年累计交税 5176 万元，累计利润 6987 万元。 可谓政府、企业、职工三方得益。 根据康佳集团的发展战略，牡康的生产规模定在 100 万台。 二、西进咸阳 1995 年 6 月，康佳如法炮制，接管了陕西咸阳的如意电视机厂，建立陕西康佳股份有限公司。 如意厂的生产技术条件要好于牡丹江厂， “如意”曾是中国彩电的知名品牌，在相隔数百米有全国著名的彩管厂 ——彩虹集团，有很强的配套优势。 如意员工中 中专以上学历的不少，还有名牌大学的毕业生，人员文化素养不错。 但当地社会的观念比较保守，观念的陈旧与落后甚于牡丹江。 有些人自有一种不把特区“打工仔”放在眼里的傲气，他们认为：“好好的一个国企，干嘛要于别人合资，老厂垮了我们自己干。 ” 具有戏剧意义的是康佳安排同一天，在东北进驻牡丹江冰箱厂，在西北咸阳进驻电视机厂，当咸阳的接管人员进入新厂时，发生了与牡丹江市截然相反的情形，一些人员堵住大门不让进，呼着“砸烂康佳的牌子”的口号，发出“就那几个小王八蛋来管我们。 ”的责骂。 开工后老厂的传统管理方法和沿海现代管理方法的 冲突不断，论制度规程，新旧制度差别不大，新厂的规章还要少一些，不同的是老规程是摆样子的多，执行的少，而新企业“动真格”，严格管理。 干部也要自荐上岗，定期考核，能上能下，就地免职。 一开始职工感到不习惯，觉得太严，有点受不了。 曾经因为吸烟问题开除了 7 位员工。 在两年内时有停工发生，进展不如牡康公司。 老厂长任景新在陕康起步的几起冲突中为平息矛盾而不得不提前退休。 两年后，一些合资方的退休职工和社会闲杂人员围住陕康，不让陕康员工上班。 原因很简单，几个月没开工资的退休职工得知厂长调离工作后，要问个明白，最后却把气出在陕康 身上，非要分红发工资不可。 事实是根据双方协议 1996 年的利润不分红，用于扩大再生产。 这次停产事件引起程安东省长的重视，在省长和有关部门的积极协调下，事态很快平息。 省长对康佳进陕非常支持，认为这是促进陕西国有大中型企业转换机制的重要举措。 在陕西电力紧张的情况下，省政府像对待本省企业彩虹、长岭一样，保证陕康不停电。 而这次事件中合资企业的职工发生了很大变化，他们翻墙进厂坚持上班，树立起了爱厂尽职的精神。 因为内部机制理顺了，陕康的发展势头正盛，彩电从第一年的 万台，上升到 1996 年的 40 万台，利润从 409万增加 到 1069 万元。 固定资产、上缴税金、就业人员都有不同幅度增长。 还投资 3000 万元修正生产线和厂房，盖起了现代化的办公楼。 大家享受到了利益，看到了更大希望，决定要上新的生产线，规模也定在100 万台。 到 1999 年，实现利税 2020 万元，位居陕西省工业企业第二，并为周边带来 18 亿的配套生产任务。 三、巧取华东 1996 年 4 月，康佳在深圳边上的东莞独资兴建了康佳电子城，至此，康佳完成了自己的“东北 —西北—华南”三足鼎立南北呼应的生产经营格局，确立了全方位拓展的态势。 此时的康佳在考虑更大的部署，她把眼光集中到了华 东地区。 中国历来有“得中原者得天下”之说，而在当今中国市场经济的进程中，得华东者执牛耳。 该地区是中国经济最发达地区之一，也最具活力， 3 亿人口的消费群体构成了全国最庞大的市场。 然而，从北端的山东到南端的福建，彩电厂家林立，有规模有影响的是青岛的海信、南京的熊猫、苏州的孔雀、上海的金星、飞跃、凯歌、上海、杭州的西湖、福建的福日和夏华，哪儿该是自己的立足之地。 1997 年 2 月，康佳将第四个工厂选在安徽的滁州。 滁州在安徽东部， 1979 年在这皖东小城上建了一家电视机厂 ——滁州电视机厂，该厂位于琅琊山下欧阳修醉翁亭旁， 曾经有过一段辉煌，先后生产过飞跃、丰乐、爱迪、熊猫、扬子等牌号的电视机。 1985 年，当时的国家经委吕东主任为这家欣欣向荣的企业写下 10 “发展中国电子工业”的题词。 1992 年产值达到 3 亿，销售收入 亿，跨入中国电子工业百强之列。 后来，由于跟不上市场经济的潮流，产品无人问津，部分工人放了长假，到 1996 年 1600 人的企业基本上处于停产状态，亏损 亿元，成了地方上的包袱。 无奈之中，只好寻求兼并伙伴。 康佳早就看上了滁洲电视机厂。 1985 年，吕东主任为滁电题词时康佳的现任董事长任克雷就在边上。 滁州地处华东中部， 在津浦铁路线上，交通十分便利，华东七省一市都在一天的行程之内；该厂有基础有规模，当她经营不善时，康佳就上门定牌生产；安徽又是农业大省，劳动力富裕，工资很低；更重要的是得到当地各级政府的坚决支持。 当地盯住康佳不放，这不仅仅因为康佳是彩电行业的优势企业，更主要是因为康佳是在特区环境中成长起来的，是国有控股的中外合资企业，机制活。 滁州市钱进副市长说：“不管康佳出资多少，都一定要让康佳控股，为得是得到一个全新的机制。 ”安徽省省长回良玉说：“我们坚决支持康佳的兼并举措。 这比破产要好。 有人认为康佳来了，会冲击黄山电视机 厂。 我觉得康佳能救活一家资不抵债的工厂，会震动一批企业，即使黄山电视垮了，也值得。 康佳是高明的，而我们是开明的。 ” 1996 年 2 月，长虹发起了一场影响深远的价格战，南京熊猫首先承受不住巨大压力，经营陷入困境。 几家老牌彩电企业都显得反应迟钝，跟不上趟。 年底大盘点，上海金星集团彩电销售量从 1995 年 102 万台跌落到 40 万台，华东市场几乎丧失饴尽。 苏州孔雀正面临飞利浦收购，此时的华东市场格局正面临一场重新分配的机遇。 而上海的索尼和苏州飞利浦尚未形成规模，康佳趁虚而入，在滁州建立了深圳以外的第四个生产基地。 取名为安 徽康佳电子股份有限公司，注册资金 6500 万，康佳控股 65%。 刚合资，就开动两条彩电生产线，就业员工近千人。 当年 6 月底启动第三条生产线， 8 月底启动第四条生产线， 10 月 1 日前启动第五条生产线，解决就业人员 1500 人。 1997 年产量达到 60 万台， 1998 年到达 150 万台规模，发展之快，国内少见。 陈伟荣说：“安康是牡康和陕。