基于价值链分析的制造型企业成本管理方法研究(doc7)-成本管理(编辑修改稿)

基于价值链分析的制造型企业成本管理方法研究(doc7)-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。 产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用 了哪些作业及其数量。 对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。 核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。 我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。 通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。 自身比较的目的是找出降低成本的突破点。 行业比较给企业的信息是作业目前的最优成本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它 ?这就需要自身比较。 我们提出了作业价值（ V）、作业功能系数（ F）和作业成本系数（ C）的概念。 作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价 值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为 V=F/C。 当 V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造 价值的作用是一样的；当 V1时，说明该作业以较多的成本创造了较少的价值；当 V1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。 将上述 5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价 作业的确定 目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。 确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。 根 据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（ 1）不同作业涉及的资源是不相容的；（ 2）所有的作业耗用了全部的资源。 这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。 例如，某企业只有两项作业 01和 02，一种资源 001，数量为 100。 若作业 01和 02耗用资源 001的数量分别为 60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业 01和 02耗用资源 001的数量分别为 70，说明 01和02的范围有交叉；若作业 01和 02耗用资源 001的数量分别为 60，说明 01和 02的范围过小或遗漏了作业。 在作业交叉的情况下，可 考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。 总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。 同一资源在不同作业间的分配 在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。 这给我们确定作业成本带来了很大困难。 在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。 具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业， 不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。 例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。 可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。 标杆比较中行业同类信息难以获得 首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。 其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。 我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销 量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其。