培训手册(doc28)--管理好你的时间-管理培训(编辑修改稿)

培训手册(doc28)--管理好你的时间-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

含义的任何东西。 常见的沟通种类可以分为：自身内沟通，人际沟通、小组中沟通、公共场合沟通和跨文化沟通。 自身内沟通是以自我为中心， 不 用直接与他人接触， 通过自己的经验决定如何与自己的交流。 例如某天上级领导对你的工作非常认可， 并公众表扬， 你可能会以一种肯定的方式来看待自己。 自己看待自己的方式必定要受与他人关系的影响。 人际沟通是在一对一的基础上进行的沟通， 通常是在非正式、舒适的环境中。 例如朋友之间交谈时， 每个人都会把自己的背景和经验融入谈话中。 小组中的沟通发生在少数人员聚到 一起解决某个问题时。 小组必须足够小， 以便小组成员都有机会与其他成员相互影响。 公共场合沟通中传递的是一种高度结构化的信息， 渠道更加扩大了， 因为听众增多了， 声音要更高， 手势要更大， 同 时演说者可以利用附加的视觉渠道等。 跨文化沟通是两个或两个以上来自不 同 文化的人在任何时候相互作用而 产生的沟通。 这种沟通领域研究人们之间的差异怎样影响他们对世界的认知， 也就是他们的沟通。 沟通的技巧 关于沟通的信息和研究是非常广泛的，以下 5 个问题作为沟通的学习者必须了解： 我最可能需要哪些沟通技巧 商界 的工作几乎需要每一种沟通技巧。 需要人际沟通技巧以便与同事和睦相处；为发表自己的看法，需要在公众场合进行演说的技巧。 我最缺乏哪些沟通技巧 或许你不喜欢在给你带来最大麻烦的领域里工作。 例如，如果你对当众演说感到焦躁安，你可能会不自觉地避开必须演讲的任何场合。 然而，如果你能投入进去并辅之练习来克服这种胆怯，会对自己更有利。 我怎样才能得到沟通练习 把理论的知识在试用于现实世界，利用新技巧有助于发展和提炼沟通技巧。 我能从哪里得到帮助 可以尝试请一个朋友听你一次演讲，并说出演讲是否有效，或哪里可以改进。 我应该制 定什么样的时间表 沟通技巧的进步是一个循序渐进的过程，不可能在一夜之间发生。 最现实的时间表是你说：“我将不断地努力改进沟通技巧，直到取得成功。 ” 语言沟通 在开始语言沟通时，如果我们使用含义与对方相同的词语和观点，就是他们与我们进行 通时所做的那样，我们就更有可能成功。 不幸的是，虽然我们自认为是明白无误的，但对方却经常不能领会。 沟通可能在各种阶段上中断，让我们看看可能的中断点。 你要说什么 沟通必须考虑的第一件事就是自己真正要说的是什么。 在公共演讲或大众沟通的场合中， 没有可能对反馈做出反应的机会， 或者直到沟通结束时才可能作出反应。 如果不 明确自己要说什么的演讲者经常把自己的听众搞得稀里糊涂。 因此， 当要与一大群听众沟通时， 你必须仔细地准备 词语。 你要怎样表达 清楚：如果在说一些非常重要的事， 或者进行一次正式的演讲， 清楚是必须的， 因为或许没有第二次机会去澄清自己的观点。 有力的说话方式：说话有力的人常会被视为更可信、更有吸引力和更有说服 力。 就像我们在大学课堂里， 学生认为使用有力语言的老师更可信和有更高的身份。 生动：还记得我们平时听到的鬼怪故事吗。 将鬼怪故事的人通常用第一人称说话， 以 “当时我在场”或“发生在我身上”的角度所作叙述都是特别生动的。 为听者重造一种经验， 通常能使他们感受到你所感受的， 即一种使你语言更生动的技术。 你要和谁说话 当你与别人说话时， 要意识到， 你需要针对他们及时做出调整。 注意交谈发生的语言环境， 并且做必要的调整。 也要知道你正在讨论的主题， 因为它影响你对词语的选择。 要意识到你说的内容， 这种意识将增加你对他人的敏感度， 也能增强你对语言的选择和使用。 有时人们把个人的可靠性与不 灵活的语言使用混淆起来， 他们把不 严谨的演讲等同 于自发性， “按实际情况来 讲述”只是一个借口， 它使大脑的第一反应源源不 断地溢出。 这种语言选择反映出一种以自我中心的偏好， 它向听者表明“别介意你是谁 —— 听我说。 ”根据交谈对象的情况做调整， 结果将会更令人满意。 你在发送什么样的变形信息 你偶尔会进行一次使你感到不 安的交谈， 词语听起来都是正确的， 但出现了一些其他问题。 在这种情况下， 你需要考虑变形信息， 即脱离了词语本意的含义。 例如， 某人告诉他的一个朋友：“很多人都说你没让他通过是心狠， 但我认为你的表现很有职业教养。 ” 这种信息不 会给人以安慰。 对方突然想象到每个人都在背 后议论她， 她也意识到告诉她这些的人对她存有某种敌意， 由此而 出现的珍重这种感觉就是一种变形信息。 语言中充满着变形信息， 如果你要准确得进行沟通， 必须要听出这种变形信息并理解它的含义。 你也应该清楚自己所传递出的变形信息。 例如， 如果在演讲前提到： “ 我刚准备 完这次演讲 ” ， “ 我找不 到关于这个题目的任何资料教材”或“请大家原谅， 我今天感到身体不 舒服 ” ， 着很可能是发出一种变形信息， 实际要说的可能是 “ 对这次演讲我感到极度紧张不 安和焦虑”。 非语言沟通 高达 93%的沟通是非语言的，其中 55%是沟通面部表情、形体姿态和手势传递的， 38%通过音调。 好比方用来表达男女之间的非语言沟通就有 “ 眉目传情 ” 、 “ 暗送秋波 ” 等。 非语言沟通的种类可以分为： 辅助语言 辅助语言是由伴随着口头语言的有声暗示组成的。 人类声音的力量是通过节奏的变化和含义的深浅表现出来差异。 我们可以做个测试， 请大家闭上眼睛， 我随意让一位员工说一段话， 大家能区分出说话者的籍贯、家庭背景、教育水平以及误差不 超过5 岁的年龄。 如果互相陌生的场合， 大家也能听出这些。 辅助语言包括像速率（说话的速度）、音调（声调的高低）、音量（响度）和 质量（悦耳或不 令人愉快的声音）这些声音特点。 人们说话的速率能对接收信息的方式产生影响。 人们平均每分钟说话速率是 120261个字之间。 当说化者使用较快的速率时， 他会被认为更有能力。 当然， 如果说的太快， 人们跟不 上， 说话的清晰度也可能受到影响。 音调可以决定一种声音听起来是否悦耳， 如果说话者使用较高和有变化的音调， 则会被视为更有能力。 较低的音调难以听到， 用低音说话的人似乎胆气不 足， 所以可能被认为没把握或害羞。 信息的含义也可以受到音量即说得多么响亮的影响。 合乎说话者的目的， 并且根据场合 调整音量会起到需要的效果。 就像演讲者想要保持会场的安静， 有经验的都知道在适当的时间增加或降低音量。 声音的总体质量是由所有其他声音特点构成的， 即速度、回音、节奏和发音等。 声音的质量非常重要的。 声音有吸引力的人被视为更有权力、能力和更为诚实， 声音不 成熟的人可能被视为能力差和权利低， 但更诚实和热情。 形体动作 说明性动作可以用来加重和强调词语的含义， 有助于使沟通更加准确， 但说明性动作不 一定都是手势。 你在推销一辆汽车时， 可以用力砰的一声关上车门， 从而 让顾客听得出车的牢固， 并推出车的质量好。 调整性动作控制说和听的流畅性， 包括点头、手势、变换姿势和其他标 明开始和结束相互作用的形体动作。 当主持人指 向下一个发言人， 正就是在使用一种调整性动作。 当我在说话时， 在座的如果略微转开， 就有可能表示不 喜欢听或者不 愿意和我交流下去。 情感表露是通过面部和形体动作来展示情感的激烈程度。 如果你走进领导的办公室， 领导说： “ 我可以看出你心情不 好， ”这是对你表露出有关情感的非语言暗示做出反应。 你可能会通过面带潮红和身体僵直来表明：“我要对会上的批评做解释。 ” 调适性动作是根据沟通情景做出调整的非语言 方式。 当我们在某种情形中感到紧张或不 舒服 时经常使用调适性动作。 我们可以摆弄身上的首饰、敲桌子， 或者在座位上不 停地挪动。 每一种都是调适性动作即帮助我们应付所面对情况的一种方式。 我们都使用调适性动作， 但除非有人指 出， 否则我们意识不 到它。 眼睛中的信息 永远别低估眼睛中的信息。 我们用眼睛传递范围广泛的信息， 比如对他人的兴趣、在会议上的厌烦或在得到赞赏时的兴奋。 与他人目光对视是诚实和信任的一种表现。 课 时 授课方式 适合对象 备 注 2 小时 讲授 +案例分析 全体员工 专题 4 解决问题 领导的职能 本单元设计的关键行动旨在使你能更有效地处理以下情况： 必须作出重大决策 希 望改进产品或服 务的质量 基本上靠自己处理问题 在解决问题时， 与小组成员沟通 找出程序中所存在的问题， 使程序更有效 有待注意的情况 当你注意到下列情境时，请运用关键行动： 产品或服 务不 能满足客户的要求 你需要及时而 彻底地解决难题 有人就一个困难的决定而 请教你 你在难题上不 断兜圈。 你以为已经解决的问题突然出现 你在引导或参与小组成员共同 解决问题 无论你如何小心计划的工作，问题总会出现。 要 完成工作，就要解决问题。 因此作为第一线领导，你对公司贡献的大小要取决与你是否能妥善地解决问题。 有些人在工作中遇到问题时，反应非常迅速。 他们能够审时度势，从几个惯常做法中选一个可应用于类似情境的做法。 另一些人则事事谨慎。 在采取行动以前，他们总是先界定问题，然后再重新界定一番，并收集一大堆的资料。 本单元要介绍的解决问题的基本过程，则处于这两个极端之间，它即灵活又循序渐进。 它能够： 帮助你找出问题的根本成因。 激发创新观念以解决难题。 使你能利用直觉来摆脱困境。 无论你是单独工作还是作为小组一员，解决问题的关 键行动都有助于你持续而系统地解决每一个问题。 这些关键行动有助于你区分问题的症状和问题的真正成因，并区分问题的成因和解决方法。 这些关键行动简明扼要，容易记住，但它们就像描述攀岩技术的四个句子一样，只有通过练习才能掌握。 这些关键行动不可能立即解决所有问题。 但它们能帮助你从复杂的情境中找出可以处理的部分，提醒你注意那些阻碍你工作的危险情况，促使你开展创新思维以把握最富挑战的机会。 关键行动 描述问题 断定成因 选择解决方法 计划行动步骤及跟进措施 基本过程 当你运用关键行动来解决问题时，你是在遵循一个 基本过程。 这个过程有规律地扩展和集中解决你的问题的活动，如下图所示： 症状 成因 解决方法 资源 描述 成因 解决方法 计划 关键行动 1：扩展思路， 回顾问题的所有症状。 然后集中思想， 见解地描述整个问题 关键行动 2：再次扩展思路， 探讨问题的各种可能成因。 然后着重注意那些最有可能的成因。 关键行动 3：扩 展思路想出一系列可能解决的方法。 然后将注意力集中到最佳方法上 关键行动 4：扩展思路， 想出各种可供利用资源。 然后概括出实施细则， 制定一个简明行动计划。 至此， 你已准备 好实施你的解决方法了。 每个关键行动都遵循相同的思维模式。 首先，思考各种可能的症状、成因、解决方法或资源。 然后，将注意力集中到其中的最佳选择上。 描述问题 关键行动 A： 描述问题 原因：医生开始检查时，会审视可能显示潜在问题的情形、事件或条件。 描述这些症状（通常以书面形式）有助于医生找出病因和疗法。 同样地，出色的问题解决者能从问题的外在迹象着手。 这个步骤有助于揭露假象，整理混乱的事实，以免匆忙下结论。 团队成员在共同解决问题时，清楚地描述问题有助于每个成员从一开始就对问题有相同的理解。 方法：描述问题时，请列出问题的症 状以及表明问题存在的客观条件、事件或结果。 案例： 症状 ： “ 客户服务部把大量的客户查询电话直接转给了店员。 ” 症状 ： “ 由于店员在电话上花了太多时间，他们难以赶上每天销售的进度。 ” 症状 3： “ 店员销售时间减少，进一步耽搁整个店铺的市场营销和销售。 ” 王华发现这些重要的问题症状后，便对它们作了概括，用一句话描述了问题。 这个描述就成了他深入探讨问题的起点。 在上述例子中，王华通过运用关键行动 A，发现了以下主要症状： 描述：“店员花在他客户查询电话上的时间太多，因而赶不上销售的进度，进一步耽搁了其他和整体方 面的业务。 ” 正如该例所示，有效的问题描述着重于显示问题的事实，并能够回答这样的问题：“发生了什么事使我意识到有问题。 ” 在运用关键行动 1 时，人们往往会不自觉地犯一个通病，即描述问题时，描述了将要采取的特定解决方法。 这样，他们在不经意间限制了自己的选择范围，从而使自己只关注这种描述所包含的解决方法。 结果，他们会忽略其他许多可能更有效的方法。 易犯的错误 挑选了一个太大的问题。 我们都面临一大堆问题，单凭一个方法并不能解决所有问题。 通过描述问题。 你必须选出问题中可处理的部分。 另外请注意，一个问题的解决往往会对 其他有关问题产生有利或不利的影响。 断定成因 原因 要解决问题，你就必须明白问题的成因。 假如你种的文竹快死了，而你又不了解其原因，那么你就无法使他转绿。 它是否缺水。 是否有细菌。 是不是有几个原因。 搜寻有关问题成因的事实和意见，你便更能找到一个个、彻底的。