国内外集团式企业管理模式研究报告(ppt150)-管理模式(编辑修改稿)

国内外集团式企业管理模式研究报告(ppt150)-管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

中获得很好的报酬，担任监事的报酬是较少的。 以雇员监事为例，雇员把能担任监事看作莫大的荣誉，成为监事会成员这种荣誉是激励他们努力工作的主要动力  管理董事会  管理董事会是执行监事会决议、负责公司日常运营的执行机构  管理董事会成员一般少于 10人，每一个人都有业务责任行使一项职能或管理一个企业。 根据德国法律，管理董事会成员由监事会任命，并签订合约，向董事会负责，有义务向监事会报告公司的重大经营方针及绩效。 监事会与管理董事会成员不可兼任，但母公司可以向子公司派出监事 德国企业集团的治理结构：两会制 日本 德国 美国 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page23  在双重委员会制度下，经理人员的管理行为有不同于美国公司的特点，他们更具有战略眼光和长期考虑，表现在以下方面：  大股东或母公司对股票市场参与较少，致使德国股市很不发达，股市价格波动对经理行为的约束或影响不明显  经理很少因遇到接管的企图而产生追求眼前利益的行为  经理人员报酬与公司盈利、股价不直接挂钩，不存在股票期权激励，经理决策不受股市频繁波动牵制，从而做出有利于股东长期利益最大化的选择  监事会乐于充当经理的顾问，协助经理营运公司，追求公司长远发展，在大多数情况下，监事会与董事会和经理人员可以协调一致的工作 德国企业集团的治理结构：经理行为 日本 德国 美国 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page24 美国、日本、德国企业集团治理结构的对比 日本企业 德国企业 美国企业 股东会、董事会、执行委员会或经理会在企业治理中各司其职， 股票市场约束起着重要作用，强调对经理人员激励与约束的和谐 重视监事会、管理董事会的双重领导作用和职工参与决策的功效， 股东、职工与企业关系密切 在企业相互持股和主银行体制下，股权约束弱化，主银行约束占 重要地位，经理主导倾向突出，股东、经理、职工与企业结成利 益共同体 治理结构多样性 基本原理一致性 股权结构制约公司治理结构的选择 公司治理结构必须实行所有者与控制者、业主与经理人员适当分离，给予经理人员充分的经营自主权 对经理特别是高层经理人员的激励与约束相协调，使其努力为企业发展和股东利益服务；考虑职工利益，调动职工积极性，吸收职工参与企业服务 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page25 第一章 国外企业集团管理模式研究 第一节 国外企业集团的治理结构 第二节 集团型企业母子公司管理概述 第三节 国外母子公司的组织体制 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page26 集团型母子公司组织体制：概述  西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为Ｕ型 结构(Unitary Structure )、Ｈ型结构 (Holding Structure )和Ｍ型结构 (Multidivisional Structure)三种基本类型  Ｕ型结构是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业  Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。 其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性  Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。 它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。 Ｍ型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。 目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page27 母子公司组织体制： U型模式（一）  U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似  U型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。 U型控股公司中的执行层由子公司组成  子公司权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权  由于集权程度高，母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行，有利于进行有效的管理和控制，组织效率较高  但是，由于所有子公司都在同一层次上，如果子公司数量过多，必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性  U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采用这种类型的管理体制较多 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page28 母子公司组织体制： U型模式（二）  U型模式的优点  有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目  集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行  有利于提高母公司的决策能力和决策速度  可以增加整体竞争能力  各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突  U型模式的缺点  难以进行多元化经营  由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司  公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策  不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page29 母子公司组织体制： U型模式（三）  案例：美国波音公司  波音公司是世界上最大的飞机制造商， 1994年有员工 15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在 300亿美元左右，占世界市场份额的 65％。 波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势  波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、 政府和国际事务 的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。 执行委员会以下还有另外大约 20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司  波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。 这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page30 母子公司组织体制： H型模式（一）  H型母子公司的组织结构与 U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司的收益进行统计和监督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份  单纯的 H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构  母公司的主要权限是  决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划  拟定公司整体的资金计划和资金筹措  决定公司整体预算，审批一定限额以上的设备投资  制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序  确定公司人事管理的基本制度和原则  制定各子公司向总部的报告和请示制度  协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等  子公司的主要职权是  根据公司整体经营方针和长期经营计划要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理  采用各项措施，完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标  编制本单位的预算、成本和利润计划  决定和调整某些产品的价格，制定产品的工艺计划和项目的施工计划  制定和执行设备的购买、维修和更新计划  决定属于本单位管辖范围的干部任免等  H型模式适应于纯粹资本经营型公司 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page31 母子公司组织体制： H型模式（二）  H型模式的优点  各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性  投资取向灵活，经营领域较宽  以出资额为限负有限责任，进退自如  战略与经营决策完全分离  有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题  有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产  H型模式的缺点  公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应  由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资  战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润  容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page32 母子公司组织体制： H型模式（三）  案例：法国埃尔夫 阿奎坦股份公司  法国埃尔夫 阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有 800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界 10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。 1991年，公司销售额为 ，利润额为 ，在世界500家最大工业公司中排名第 25位  与其他国有控股公司相比，埃尔夫 阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资的埃拉普公司持有。 而且，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。 1992年 9月，公司注册股本金为 （共 25743万股，每股面值为 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。  埃尔夫 阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page33 母子公司组织体制： H型模式（四）  公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。 埃尔夫 阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有 3大类  第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。 其中，碳化氢系列产品部还下属 3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司  第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。 这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理  第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作  除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫 阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动 北京南洋林德投资顾问有限公司 兰州长城电工股份有限公司管理模式创新报告 长城电工 下载 Page34 母子公司组织体制： M型模式（一）  M型模式是集权管理与分权管理相结合的产物  M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证在子公司较多和母公司管理庞大的情况下，仍可以进行有效的控制  Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组成  第一层次，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。 它既不同于Ｕ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型结构那样基本上是一个空壳。 它的主要职能一是战略研究，二是交易协调  第二层次，由职能部。