品牌企业营销案例doc38-管理案例(编辑修改稿)

品牌企业营销案例doc38-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

十分宽敞，周围有鲜花和树木，并提供免费的咖啡，配有专业的销售人 员。 经销商列出了潜在顾客的名单。 并送给他们一套精美的礼品盒，内装展现凌志车性能的录像带。 例如，录像带中有一片段内容如下：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水就晃动起来，而凌志车上的水却没有，这说明凌志车 发动和行驶的更平稳。 表现凌志车平稳性能的另一个画面是将一杯水放在挡灰板上，车在街角处突然转弯，这时杯子仍然立在那儿。 那些早期购买凌志车的顾客不仅满意，而且十分快乐。 他们向朋友们极力推荐，成为新的凌志车的最佳免费推销员。 问题：奔驰公司应如何应付凌志的挑战。 此资料来 自企业 ()，大量的管理资料下载 NiKE(耐克案例 ) 到 1985 年中，所有的迹象都变得清晰了，在经过连续几年莫名的和惊人的增长以后，慢跑运动成为中年人的一项运动，例如在 1984 年跑步鞋的单位销售量下降了 17％，销售金额下降了 15％。 在 1983 年， NIKE 是跑步鞋的市场领导者， 占市场份额的 31％，一年的销售金额为 2 亿 7 千万美元。 在 1984 年 “NIKE”跑步鞋的市场份额下降到 26％。 下降的趋势一直持续到 1987年， “NIKE”运动鞋只占了市场份额的 18％ 这几年前耐克尚占主导的市场占有率，它到底是什么原因呢 ? “NIKE”的成功是由于它生产专业的，成熟的运动鞋给正规的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市场已经到达了顶点，根据美国国家运动产品协会理事的说法 “我们大概已经相当接近最大限度的参与跑步运动 ”这就是说， 跑步鞋市场已经饱和了 ，因为每几乎一个想跑步的人都已经尝试过。 还有一 部分原因是由于 人口因素在 70 年代末到 80 年代初 ，人口迅速增长的群体是 25 岁 40 岁，这个年龄层次是跑步鞋的主要市场，但是 到了 80 年代中期到 80年代末期， 25 岁 40 岁年龄层次的人口增长缓 慢，这个也导致了整个跑步鞋市场需求的下降，当这个年龄层的主导年龄接近 40 岁的时候，这些人显然比 24 岁的年轻人少了一份冒险和兴趣去多跑 5 英里。 另外， 在 80 年代中期，跑步鞋的市场是高度细分的 (这是一个成熟市场的明确象征 )， 这意味着营销者必须花更多的心思去了解消费者的需求，目的，和价值，这样才能生产不同的产品去满足不向消 费者的需要。 还有，运动鞋从业者 开始时不时进行价格战来维持他们的市场分额。 另外一个跑步鞋走向衰弱的原因是由于消费者关于 健康的观念正在改变 ，跑步有助于腿和循环系统的健康，但是身体其他部分却得宜甚少，许多跑步者开始注意到身体其他部分也需要锻炼，所以人们开始对全身健康有益的运动增加兴趣。 所有这些改变意味着越来越少的人进行跑步运动，虽然有几百万的人 依旧进行慢跑运动，但却少了很多运动力 ，这个导致了所有运动鞋生产厂家 少了许多重复购买的顾客，从而减少了许多销售力 ，而作为最大的运动鞋生产商， NIKE 是损失最多的。 许多评论员都认 为耐克的损失是由于没有对消费者市场的更本改变做出快速反应。 但是有一个公司充分估计到了这些改 此资料来 自企业 ()，大量的管理资料下载 变，那就是 Reebok International， 它的销售金额，从1984 年的 8 千 4 百万激升到 1985 年的叁亿零 7 百万美元。 利润增加了 6 倍，达到了 3 千 9 百万美元。 按照 Reebok 总裁的说法“我们出去和顾客接触，了解什么是他们想要的，其他公司好象没有做到这些 ”。 在 80 年代中期，顾客索性要得是时尚 ，这个可以被很快的证明 通过简单的观察消费者对产品使用的行为习惯 ，我们估计大概有 70％到 80％ 的运动鞋 (我们原本设计用来打篮球和有氧锻炼的 )实际是用来龙去脉平时的行走穿着 ，所以这些产品 必须满足一定的时尚需求和目的。 所以在 1983 年，当 Rccbok 推出第一代软皮的，自由式的有氧运动鞋时，灿烂的颜色和柔软的皮面在美国引起了轰动，从某种意义上说， Reebok 实际上扩展整个运动鞋的市场 ，因为 Reebok 把许多女性顾客从传统的鞋子生产商哪儿吸引过来，人们已不单只把这些鞋子当作简单的运动用的鞋子。 从此， Reebok 的声望迅速扩大，到 1986 年， NIKE 输给了 Reebok， Reebok 成为运动鞋的市场领 导者。 在 1987 年和 1988 年期间， NIKE 做了各种努力，试图夺回市场领导者的位置在这个扩展的有利可图的运动鞋市场， 1987 年，NIKE 推出了气垫鞋作为主导产品的，乔丹气垫鞋是以芝加哥公牛队的篮球明星万克．乔丹命名的 (他以高超的弹跳力著称 )他穿着并推广这个牌子。 NIKE 花费了很多的广告费在电视和印刷品广告上去推广他们的创新产品。 但是 NIKE 最成功的一个战略可能是他们生产了这个系列的顶级产品 ——这种鞋子的鞋底有透明的图案，这样消费者可以真切的看到空气垫子的撞击。 1988 年，NIKE 花费了 3 千 4 百万的 广告费，这是有史以来最高的广告费，在以前，这种大规模的广告被认为是不必要不被推广的，当然，Reebok 这个曾经只是 NIKE 的小竞争者，也不是坐以待毙的，它增加了在电视上的广告费用。 为了回应消费者的需求改变， NIKE 扩大了它的生产线，不只象 80 年代中期那样，只生产跑步鞋，他开始进入有氧锻炼运动鞋和其他专业运动鞋的市场， NIKE 同时、还推出了步行鞋系列去投入市场的需求，因为随着人口老龄化的发展，跑步对老年人来说是太激烈的运动，而步行则是合适的。 此资料来 自企业 ()，大量的管理资料下载 银行缓慢学习市场营销的五个阶段 1． 市场营销是广 告、促销和宣传。 市场营销初入银行界时，是一种“广告和促销”的概念。 当时，各银行所面临的储蓄竞争加剧有一些银行开始大做广告和促销，它们通过赠送雨伞、收音机和其它“诱饵”来吸引新的顾客开户。 竞争者也被迫采取同样的方式 , 聘请广告代理商和促销专家。 Awareness 知晓 2． 市场营销是微笑和友好气氛。 银行认识到，吸引顾客到银行来容易，但要把他们变成忠诚顾客却很难。 这些银行开始设计取悦顾客的活动。 银行家们开始微笑了。 他们拆除了接待员前的铁栅栏，银行内部重新设计，产生温暖、友好的效果；甚至银行 的外部建筑也开始变化。 竞争者们也很快跟了上来，他们也开始采取同样的友好训练和设施改造。 很快所有银行都变得友善起来，友善也不再是顾客选择银行的决定性因素了。 Liking 喜欢 3． 市场营销是细分和创新。 银行开始竞争，它们将市场进行细分，并开发新产品满足目标细分市场。 例如，新加坡联合海外银行在参与当地竞争时推出“女士卡”；新加坡发展银行以学生为对象推出了极具吸引力的“梦幻卡”。 金融服务是很容易模仿的，特殊的优点也是短期的。 但只要银行能不断投资于创 新，它就能在竞争中处于前列。 STP 找客户 4． 市场营销是定位 ? 当所有银行都开展广告、微笑、细分市场和创新活动时， 情况又如何呢 ?显然它们看起来很相似。 银行又被迫寻找新的竞争基础。 它们开始认识到：没有任何一家银行可以提供所有的金融产品，也没有任何一家银行可以成为所有顾客的最佳选择。 它们必须选择自己的“产品”，研究所面临的机遇并在市场上定位。 市场定位高于形象塑造。 形象塑造所追求的是在顾客心目中形成一个巨大、友好、高效的印象。 形象塑造常需要一个人格化、独特化的标志，如新加坡 波斯银行的标志是钥匙；但顾客也许会认为，各银行除了选择的标志不同之外，其它方面是基本类似的。 而市场定位则是把自己和竞争者真正区分开来，成为某细分市场所偏爱的银行。 市场定位的目的是帮助顾客了解各银行间的真正区别，以便让顾客能选择最能使自己满意的银行。 定位 /抓客户的心 5． 市场营销是营销分析、计划和控制。 这是高层次的银行市场营销观念。 问题的关键是银行是否具有市场营销分析、计划、执行和控制的有效系统。 有一家大银行，它在广告、友好、细分市场、创新 和市场定位方面都已很成熟，但没有营销计划和控制的有效系统。 每一财政年度之初，每个商业贷款职员提出的营业目标一般都比上年提高 10％。 他们同时要求把费用也提高 10％。 但却不同时提交理由和计划。 高层管理人员对完成目标的职员很满意。 有一位贷款职员在职时被认为业绩出色，他退休后由一名年轻人取代，这个年轻人在上任当年就将贷款额提高了 50％。 该银行此时方翻然悔悟：他们缺乏市场营销研究，没有预测变化的市场潜力，没有市场营销计划和科学的定额，也没有激励系统。 全套市场营销管理 此资料来 自企业 ()，大量的管理资料下载 格兰仕再挑价格战 自 1999 年 4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价 40％。 在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明地指向主要竞争对手：韩国 LG。 一、直逼韩国品牌 ： 一向以 “刚性经营 ”著称的格兰仕经营人士在解释此次降价背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。 但是，经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来，反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。 于是，在扩充了 8条新的生产线以后，格兰仕 “再开杀戒 ”，以降价为武器，再 度担当起 “驱除外敌 ”的主力。 联想到此前格兰仕曾经对竞争对手发出的 “保留强有力的杀手锏 ”的警告，这次降价是否就是 “杀手锏 ”? 自 1997 年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场份额一直居高不下，全国市场的平均占有率在 50％以上。 可以这样评价：在所有的消费电子行业中，微波炉行业的市场集中度最高，与彩电、空调、 VCD、冰箱、热水器等行业的群雄并起的局面相比，格兰仕应该感到欣慰。 在这个行业里，近 3年来它一直没有遇到真正的挑战。 继 1998 年完成 300 多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向了海外。 按照格 兰仕的构想，海外市场也应由格兰仕 “一统天下 ”，因此在原计划产销量 500万台的基础上，再追加 100万台。 然而没有想到，正在格兰仕踌躇满志地跨出国门时，其后方的战略要冲国 LG和三星的市场份额，从 1998年下半年起连续攀升，终于在此 3地市场上对格兰仕构成了直接威胁。 一不小心，格兰仕发现它的对手长大了许多 ! “春节期间上海部分商场外资品牌微波炉的售价达到 299元，直到现在上海、武汉等地还有 300多元的微波炉出售。 ”格兰士副总经理俞尧昌说： “我们的生产线 24 条，生产量 250万台就能够保本， LG有几条 ?”不过， 他也认为外资品牌尤其是 LG 的咄咄逼人的上升势头正是促使格兰仕下决心降价的原因： “我要降就会一步到位，并且要高、中、低档产品一齐动作，决不会给对手留出生存空间。 换句话说，要使韩国品牌一蹶不振。 ” 二、 LG意欲以逸待劳： 由于市场份额相对较小，三星电子公司负责微波炉业务的金建利经理出言谨慎。 他认为此次格兰仕降价对三星的影响不是很大，因为三星的市场占有率仅为 5％。 “我想这次冲击对 LG的影响可能会大一些。 ”金建利说。 5月 18日，面对记者提问，天津 LG电子微波炉营业部郑灿科长表达出扬眉吐气的快意： “我们经 过 3年的浴血奋战，终于有了今天这个局面。 ”郑灿说：在天津、沈阳、北京这 3 个大型城市，微波炉的市场占有率在今年 3 月份取得了历史最好成绩，超过了格兰仕。 “以格兰仕在中国微波炉市场的地位，这是绝对不能接受的局面。 所以很明显，这次降价就是对着 LG来的。 ”郑灿分析道： “降价对市场造成的冲击肯定是有，但 LG的销售额一直在增长。 ” 郑灿指出：在 4 月底格兰仕降价之后， 3 地 (北京、天津、沈阳 )市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50％以上， “但市场总量增大了，所以 LG 的销量也在增长 ”。 对于格兰仕此前发出的 “拖死韩 国老虎 ”的挑战，郑灿不以为然： “在这个市场上，想依靠价格拖死企业不可能。 最多我现在不做了，等你累了我再出来。 ” 此资料来 自企业 ()，大量的管理资料下载 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险， “因为微波炉市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看价格，还要看你的质量和服务水平 ”。 他认为价格一降再降有可能使企业陷入无力提高科研开发力度、甚至无法保证产品质量的危险境地。 “消费者要是想买便宜的，我就推荐他去买格兰仕。 反正我 LG是不会跟着去打价格战。 ”但是，郑灿并不否认格兰仕的实力： “毕竟在国内 „格兰仕 ‟现在还是微波炉的代名词， 它的地位就好比是彩电业的长虹一样。 ‟‟接着，他又反问： “但这么低的价格，它能坚持到几时 ?‟‟另据记者从家电协会的一份资料了解到： 1998年格兰仕微波炉平均售价为 600多元； LG的平均售价为 500多元。 三、消费者：价格第一，还是质量第一 ? 记者在北京几大商场内看到：微波炉专柜的显要位置无一例外地摆放着格兰仕特价销售的广告，两款特价主流机型分别为 WP700S和 WD700S—l，价格分别为 498元和 598元，随机赠 3件塑料器皿。 LG微波炉看来也已成气候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌， LG的专柜不仅品种多， 而且位置显眼，它的特价机价格是 499元。 据商场销售人员介绍，格兰仕特价机推出后销售非常好，一度可以用 “火爆 ”来形容，现在已经趋向平。