和君创业-员工素质模型研究-彭剑锋ppt96-其他创投资料(编辑修改稿)

和君创业-员工素质模型研究-彭剑锋ppt96-其他创投资料(编辑修改稿)内容摘要：

 数据分析 一般性操作步骤 全面的建模方法 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 •销售量、利润 •管理风格 •客户满意度等 •一般经理 •优秀经理 •BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 •访谈结果编码 •调查问卷分析 •确定 petency项目 •确定等级 •描述等级 •BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组 分析和确定 petency的过程 分析和确定 petency的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 ,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录 编写访谈报告 一、素质研究与开发  选定研究职位 ：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费 23个月的时间。 因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。 一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。 素质研究与开发  明确绩优标准： 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。 根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。 绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。  根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员 36名，一般人员 23名。 素质研究与开发  任务要项分析： 依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。 – 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗。 – 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项。 – 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何。 如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果。 – 4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗。 素质研究与开发  行为事件访谈（ BEI） ：采 用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 行为事件访谈 BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为 23个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。  获得每个事例的完整信息 – 当时的情形怎样。 为什么会这样。 – 事情涉及到哪些人。 – 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做。 – 实际上您是怎么做的。 您说了什么。 – 最终结果如何。  通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 行为事件描述要点  具体（ specific）  可观察 (observable)  情境 (context)  结果 (consequence) 关键事例的特征 关键事件访谈法的 STAR工具 STAR工具 事件的结果如何。 结果又是如何发生的。 这一事件引发了什么问题或后果。 你得到了什么样的反馈。 结果方面（ R） 你对当时的情况有何反应。 采取了什么具体行动。 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么 ?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤。 行为方面（ A） 情境方面（ S） /任务方面（ T） 请描述一种情境，当 …… ? 周围的情形怎么样。 你为何要这样做。 出于什么样的背景。 BEI 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对 人 的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身 服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 素质研究与开发  信息整理与归类编码： 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同（气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 关注行为的结果有所不同 情绪控制能力有所不同 信息编码的内容  编码 (Coding)：将 BEI所收集到的 “ 故事 ”细节分类并量化 – 判断信息是否可编码 • 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 • 行为是否已完成 • 是否足够具体 – 将被访人的行为描述转化为 petency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 – 形成素质辞典 分析和确定 petency的过程 素质的编码与提取 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 如何建立与战略相适应的素质模型 明确组织的使命、愿景、愿景、战略 确定组织的关键绩效领域、关键 流程与绩效结果，奠定素质模型设计的基础 职能专家组讨论素质模型，高层审阅通过 建立素质模型 ，确保核心素质模型的不同素质的不同阶段具有连续性并符合公司的实际 对绩效优秀者进行关键行为事件访谈，进行主题分析 整理分析现有职位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件，以获取对职位技术性素质模型的基本认识 其他分析和确定 petency的方法  专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 – 成立专案小组 – 进行行为事件访谈 – 分析工作能力资料 – 验证能力模式 二、以素质辞典为基本元素的素质模型  素质辞典是什么 ?  如何通过素质辞典构建企业素质模型 ? 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 • 成就导向（ ACH） • 主动性（ INT） …… • 人际理解力（ IU） • 客户服务（ CSO） …… • 影响力（ IMP） • 关系建立（ RB） …… • 培养人才（ DEV） • 团队合作。