吉林大学管理学院企业战略管理(ppt177)-管理学(编辑修改稿)

吉林大学管理学院企业战略管理(ppt177)-管理学(编辑修改稿)内容摘要：

（ 3）分析研发投资状况； （ 4）分析研发费用投入的时机。 企业文化分析 • 企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。 • 企业文化的作用： • 为职工提供一种认同感； • 激励职工为集体而不是为个人利益工作； • 增强企业作为一个社会系统的稳定性； • 可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。 企业文化分析应回答的问题 • 企业管理者是否了解企业的文化。 • 企业文化是否在企业的宗旨中有明确的反映。 • 企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化。 • 企业的文化与企业的目标相一致。 • 企业的文化是否反映职工的利益 企业内部因素评价表 关键因素 权数 分 数 加 权 分 职工士气 2 产品质量 4 利润率水平 3 流动资金 3 组织结构 1 研究和开发 2 总 和 第四章 企业的使命与目标 • 一、企业（宗旨）使命的概念 • 二、企业（宗旨）使命的分析方法 • 三、企业宗旨陈述应包括的内容（要素） • 四、企业宗旨陈述的实例 • 五、企业战略目标 企业宗旨的概念 • 企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。 • 狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。 • 企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。 企业功能的定位 • 企业是什么。 生产什么产品，从事什么服务。 面对什么市场，满足哪类顾客的需求。 采用什么技术，依托什么优势发展。 • 企业将会是什么。 企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。 • 企业应该是什么。 企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。 德鲁克的企业使命分析方法 • 谁 是企业的顾客。 —— 某一类产品的消费者； • 顾客在哪里。 —— 从地域上寻找消费者； • 顾客买什么。 —— 顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效（ P79）。 企业宗旨陈述的要求 • 一个完善的宗旨陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、及采用的技术。 具体要求： • 对企业进行定义并表明企业的追求； • 内容窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长； • 将本企业与其它企业相区别； • 可作为评价现时及将来活动的基准体系； • 叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。 企业宗旨陈述应包括的内容（要素） • 顾客（ customers）； • 产品或服务（ products）； • 市场（ markets）； • 技术（ technology）； • 对经济目标（生存、增长和盈利）的态度（ concern for survival,growth and profitability）； • 价值观念（ philosophy）； • 自我意识或竞争优势（ selfconcept）； • 对公众印象（ concern for public image）； • 对雇员的关心或利益协调性（ concern for employees）； 可口可乐公司我们事业的报告 • 到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。 食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。 葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。 可口可乐公司的报告 • 在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。 我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。 很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。 然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。 可口可乐公司的报告 • 在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。 我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。 总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。 • 最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。 可口可乐企业使命的分析 产 品 市 场 地 位 发展重点 软 饮 料 各 国 家 统治力量 产品质量 食 品 美 国 先 驱 葡 萄 酒 资产收益 包 装 品 服 务 其 它 消 费 品 对可口可乐公司使命包含要素的分析 公 司 用 户 产品 /服务 市 场 技 术 可口可乐 非 是 是 非 对经济目标的态度 价值观念 竞争优势 对公众印象的关切 对雇员的关切 是 非 是 是 非 企业战略目标及其特征 • 目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。 • 企业战略目标的特征： • 可接受性 —— 反映各方面利益的要求； • 可检验性 —— 目标尽可能量化； • 可实现性 —— 目标难度适中、可行； • 可挑战性 —— 目标要有一定激励作用。 德鲁克提出的目标体系 • 市场营销：销售额、市场占有率； • 创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等； • 生产效率：资源使用的效率； • 获取利能力：各种利润指标； • 资源利用：资源的获得和有效使用； • 管理者的表现：对管理者表现的要求； • 工作者的表现：规定和评价工作表现态度； • 社会责任：公司对社会影响的目标。 企业战略制定的典型目标 • 销售额； 每股分红； • 销售增长率； 职工工资； • 市场占有率； 纳税额。 • 利润额； • 销售利润率； • 投资利润率； • 每股盈利； 第五章 企业战略类型 • 稳定型战略 (Steady strategy) • 一体化战略 (Integration strategy) • 密集型战略 (Intensive strategy) • 多元化经营战略 (Diversification strategy) • 收缩型战略 (Retrenchment strategy) • 合资经营战略 (Joint venture) • 竞争战略 (Competitive Strategy) • 兼并战略 (Aamp。 M) 各种战略类型的比例 • 格鲁克的统计： 358位经理在 15年内的战略选择。 • 稳定型战略， %。 • 增长型战略， %。 • 收缩型战略， %。 • 混合型战略， %. 稳定型 (steady)战略 • 无变化战略： No Change 原来的战略； • 利润战略： Profit 业将来发的发展来扩大目前利润的战略。 • 暂停战略： Pause 内降低企业的目标和发展速度。 • 谨慎实施战略： ProceedWithCaution 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。 一体化 (Integration)战略 • 纵向一体化战略（ Vertical integration） • 前向一体化战略 (Forward integration) • 后向一体化战略 (Backward integration) • 横向一体化战略 (Horizontal integration) 纵向一体化战略 Vertical Integration Strategy • 前向联合战略：Forward Integration Strategy. • 前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。 • 后向联合战略：Backward Integration Strategy. • 后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。 横向一体化战略 • 横向联合战略： Horizontal Integration Strategy. • 一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。 密集型 (Intensive)战略 • 市场渗透战略 (Market peration) • 市场开发战略 (Market development) • 产品开发战略 (Product development) 市场渗透 (Market Peration)战略 • 市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额； • 市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。 市场开发和产品开发战略 • 市场开发战略：Market Development Strategy. • 市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。 • 产品开发战略：Product Development Strategy. • 产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。 多样化战略 Diversification Strategy • 相关多样化战略：Concentric Diversification Strategy. • 相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。 这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。 • 不相关多样化战略：Conglomerate Diversification Strategy. • 与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。 多事业企业的管理 • 多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。 钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。 这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。 • 钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。 M型公司理论 • 威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题： • 集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责； • 决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开； • 沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调； • 局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益； • 资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配； • 委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。 事业部公司最高管理层的职责 • 资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配； • 决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准； • 协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划； • 监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。 收缩型 (Retrenchment)战略 • 重组战略 (Reanization strategy) • 剥离战略 (Divestiture strategy) • 清算战略 (Liquidation strategy) 重组战略 • 重组战略： Reanization Strategy. • 这种战略包括三个阶段： （ 1）压缩。 压缩企业的生产规模和经营范围； （ 2）强化。 要采取各种措施稳定企业的局面； （ 3）重建。 通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。 剥离战略 • 出售部分分厂战略： Divestment Strategy. •。