危机管理6f原则与经典案例doc33-管理案例(编辑修改稿)

危机管理6f原则与经典案例doc33-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等 6 个行业渗透。 与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。 这种过分乐观的态度和 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 27 页 盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。 机构的爆炸式膨胀和管理失控 四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了 100 倍，到 1997 年三株共有 300 多家子 公司， 2020 多家县级办事处和 13000 多家乡镇工作站。 三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似 “国企病 ”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。 为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。 但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。 与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了 1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足 20%。 高速发展阶段的产品虚假宣传 在三株的高速发展阶段，产品宣 传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。 种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。 单在 1997年上半年，三株公司就因 “虚假广告 ”等原因而遭到起诉 10余起。 三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号， 1995 年 5 月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。 忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解 成都事件 成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经 新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。 常德事件 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 27 页 在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来。 谁又将是三株的终结者。 没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。 1996 年 6 月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。 遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。 1998 年 3 月，法院一审 宣判三株败诉后，20 多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震， 4 月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额 2 亿元下降至几百万元， 15 万人的营销大军，被迫削减为不足 2 万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。 据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达 40 多亿元，国家税收损失了 6 亿元。 1999 年 3 月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。 三株的 200 多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。 创造中国保健品奇迹的三株公司， 在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。 最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。 典型案例：美国强生公司泰诺事件 与三株的悲剧形成鲜明对照的是，美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史上被传为佳话。 1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有 3 人，后来却传说全美各地死亡人数高达 250人。 其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有 94%的消费者知 道泰诺中毒事件。 事件发生后，在首席执行官吉姆 博克（ Jim Burke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。 首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。 经过公司各部门的联合调查，在全部 800 万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 14 页 共 27 页 75 片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为 7 人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即 “在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益 ”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50 万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 对此，《华尔街日报》报道说： “强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。 如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。 ”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个 “做最坏打算的危机管理方案 ”。 该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售额高达 亿美元，占强生公司总利润的 15%。 事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。 当强生公司得知事态已稳定，并且向药片 投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。 当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用 “无污染包装 ”。 强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值 12 亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5 个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。 强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。 强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。 原本一场 “灭顶之灾 ”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公 众利益放在首位的企业经营理念和信条。 危机管理中的 Frank 原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。 危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。 危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会 公众和利益 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 15 页 共 27 页 相关者之间的沟通公关。 概括来说，企业组织危机沟通的覆盖范围主要有：企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体。 可以说，组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题。 事实上，陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通，但最终的结果却大相径庭，其原因便在于能否真正遵循 Frank 原则进行及时、坦率、有效的沟通公关。 典型案例：奔驰汽车被砸事件 2020 年沸沸扬扬的 砸奔驰事件 在国内外凡响不 小。 从 2020 年 12 月中旬到 2020 年 3月下旬，在整整三个多月的时间里，中国的媒体几乎都被发生在武汉的 “砸奔驰 ”车事件所深深吸引，并为之进行了连篇累牍的报道。 武汉一位姓王的先生买了奔驰后，发现车子存在故障，多次与奔驰公司交涉要求换车遭到拒绝，王先生一怒之下决定砸了奔驰汽车。 这是奔驰在中国被砸的第二辆车。 之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将 “百病缠身 ”的奔驰车砸掉。 在这一事件过程中，还先后出现了武汉 “老牛拉奔驰游街 ”、深圳 “纤夫 ”拉奔驰的 “奇景 ”。 该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者 专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。 令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。 奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。 第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是： 极端的、没有必要的行为 、 非理性的而且无意义的举动 、 不必要且侵害我公司的权益的行为。 几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。 在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓： 希望王先生的行为不会给 正在进行国际化的中国造成不良影响。 在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。 一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员与消费者接触。 在其发布的多份声明中，不是生硬的专业技术词语，就是运用法律词语对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 16 页 共 27 页 象，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。 典型案例：创维黄宏生 事件 近年来，在突发性危机事件应对中，一大批中国本土企业纷纷倒下。 三株、秦池、巨人、爱多、金正 …… ，一个个曾经叱刹风云的品牌相继陨落，只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事。 而在 2020 年 11 月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前，创维公司管理层表现出难得的冷静沉着，积极展开危机公关，与多方进行坦诚沟通，令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机，被多家媒体赞誉为 2020 年度中国企业公关最佳案例。 创维在黄宏生事件中的危机沟通公关方面，亮点频现。 迅速反应公布危机信息 当 11 月 30 日，香港某 媒体爆出 “创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕 ”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。 当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议，商议对策，并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相，第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行，没有受到香港停牌事件的影响。 在这一过程中，创维方面主动向媒体说明情况，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危机事件中的主动权，避免媒体对事件的无故猜测和炒作，有效避免了陷入被动局面。 危机事件发生后，创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的 同时，紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节，与各利益相关者展开积极沟通，成效显著。 四大家电连锁巨头声援 12 月 1 日，国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函，声援创维。 国美电器总裁黄光裕表示： “创维是民族制造业的一面旗帜，。