十项管理技能训练(doc91)-管理培训(编辑修改稿)

十项管理技能训练(doc91)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 14 页 共 91 页 内部客户满意 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （ 1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。 这是传统的做法。 （ 2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。 这是本课程提倡的内部客户的观念。 (1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面： ① 信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。 如果销售部门把财务部门作为内 部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。 ② 服务流 服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。 例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。 其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。 ③ 物流 例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。 这种供应链形式和外部供应链完全一致。 (2)内部供应链的特征 ① 内部客户是按内部供应链次序形成的。 像外部供应链一 样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。 在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。 ② 三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。 【事例】 按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。 按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。 服务有明确的对象，信息有明确的流向。 只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。 为销售部门提供报销、借支、承兑 、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。 当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个 “ 梦之队 ” 、一个 “ 胜利之师 ”。 下面是如何使内部客户满意的几个事例： ① 根据计 划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。 还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话： “ 老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备 „„” ② 销售部经理接到行政部邢经理的电话： “ 肖经理吗。 下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事 „„” ③ 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说： “ 根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好。 你们不要来回跑了 „„” 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 91 页 常见误区 其他部门为我提供服务是应该的 有的销售人员、销售经理认为 “ 公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。 ” 去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷： “ 老子花钱来了，还不赶快伺候。 ” 内部客户也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。 财务部门为你报销费用，你应有礼貌。 例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。 这时你就像一个没有礼 貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。 这些都是错误的做法。 在公司内部，常常会发生这种情况： 不提前约定，推门进来就要求办事。 早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部 “ 早干什么去了 ”。 某部门 让人力资源部在十天之内招聘一位美国 MBA毕业生，并且要有 IT 行业五年工作经历。 招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位： “ 到时候，误了工作可 不能怪我们。 ” 各司其职 不论企业是 “ 金字塔式 ” 的或是 “ 扁平式 ” 的组织结构，都有高层、中层和低层之分。 从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。 公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 如何让“内部客户”满意 图 31 向 “ 内部客户的观念 ” 转换 让用户订货 过去的 情况是上司订货（制定你的工作目标），把用户排 除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来。 你要根据其他部门经理的工作目标和工作计划，相应地制定出你的相关工作目标和工作计划。 也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门经理的工作目标和工作计划为前提的。 内部客户 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 91 页 让所有的职业经理参加，共同制定公司的年度目标。 这种共同制定不仅仅是各部门经理介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（ STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（ SWOT分析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。 在制定工作目标时 ，与你的内部客户进行目标对话。 充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。 【事例】 通过与研发中心颜经理进行目标对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。 人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。 从内部客户处发现商机 商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。 工作不仅 仅来自于上司的指示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。 然后，根据他们的需求调整和制定工作目标和计划。 （ 1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。 那么，你为什么还要工作。 或者，为什么还要你工作。 （ 2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的沟通机制，帮助职业经理互相了解对方的需求。 让内部客户满意 （ 1）管理上让上 司满意； （ 2）服务上让其它部门满意。 将同事看成是内部客户，最终要落在 “ 让内部客户满意 ” 上。 也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。 你不能说： “ 我已经尽到了责任 ” 、“ 我做了我份内的事 ” 、 “ 该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少 ”。 这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不行的。 你也不可以说： “ 老总都说我做得不错 ” 、 “ 上司交办的工作都做完了 ” 、 “ 年初制定的工作目标都圆满完成了 ”。 即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户 —— 你的上司可以交待了，这个客户满意了。 但是，这样是不够的。 只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，他们对你的工作的评价也很高，表示满意，才算是你 “ 尽到了责任 ” ，达成了工作目标，完成了工作计划。 就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的标准。 （ 1）日常性工作，按照内部供应链，用 “ 好 ” 或 “ 不好 ” 来评价 比如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得怎样呢。 其他部门的当事人用 “ 好 ” 或“ 不好 ” 或五分制评价即可。 许多经理会说，这种评价方式太主观，一是可能有一次 “ 没伺候好 ” ，他们可能 就否定多次的好，给你评个 “ 不好 ” ；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就可能导致 “ 不好 ” 评价；四是可能在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“ 不好 ” ，而只能说 “ 好 ”。 这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，原因有以下四个： ①“ 一次否决 ” 是十分有道理的。 我们只看到他残酷，不近人情的一面。 但是，我们回顾一 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 91 页 下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说 “ 这个电脑公司糟透了 ”。 当你去酒店吃饭受到一次恶劣的对待时，你会说 “ 我再也不去这个酒 店吃饭了 ”。 你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会经常骂你。 一项国际调查表明，一旦顾客对你的公司不满意，他还会给三十个人说你公司的坏话。 在客户服务上，现实就是这样残酷。 内部客户为什么就要降低评价标准呢。 ② 个人恩怨影响评价是有的。 但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。 ③ 大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。 想想你们是如何对待外部客户的无理要求的。 ④ 利益上的制约、人情上的影响都是有的。 但是，对于一个职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公 司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。 管理是一个系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做 “ 内部客户满意 ” 的评价，当然会出现负面的后果。 （ 2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 评价的标准是： 日期：项目启动前三十天； 人数：五名； 任职资格：见《职位说明书》 这种方式的客户满意标准与上司对下 属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。 【自检】 以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲 着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的 “ 内部客户 ” 的观念。 此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时，引进了 “ 内部供应链 ” 这个概念。 忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为 “ 其他部门为我提供服务是应该的 ” ；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。 解决这些错误的要领在于向 “ 内部客户的观念 ” 转换。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 第 4 讲 作为上司的职业经理 up 【本讲重点】 作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领。