北京大学emba人力资源管理案例教学案例辑(doc55)-管理案例(编辑修改稿)

北京大学emba人力资源管理案例教学案例辑(doc55)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

起作用。 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 54 页 显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。 除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。 然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个 小东京 里，重要的是要打破民族 间的隔膜。 日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。 日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。 这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢。 于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。 几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。 日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。 不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。 只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。 日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。 三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。 他的开场白，是谈在他二次 世界大战后在美国谋生的经历。 他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达 霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白 泰勒等大明星正伫立门前。 他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。 双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。 日本总裁说： 我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。 请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国， 实属令人吃惊的举动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。 在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。 由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。 在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 54 页 和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。 弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说： 这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作 9 到 11 个小时，星期六都有很多人自愿加班。 从前的那些管理人员可差 远了，他们 9 点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信， 11 点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午 3 点钟才回厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。 在这个工厂工作了 12 年的欧文弗说： 这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。 管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。 到了 1983 年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉 2020 台，彩色电视机 5000台（其中有 30％用三洋的商标）， 98％ 的产品质量合格，可直接投放市场。 厂里的经营状况大大改善。 1983 年的一个周末，电视机厂 2020 多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。 工业委员会的瓦卡罗说： 电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。 【问题】 沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向 第二个春天 的。 一起人才流动的 官司 上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业 挖走 ，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。 浙江省桐庐县 洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台 1400 元涨到 2800 元。 根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。 该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。 经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。 乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。 罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。 罗乡长不仅答应每人月薪 25003000 元，而且帮助解决住房和 家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得 2020 元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取 1%作为分成。 何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 54 页 的待遇诱惑外，各人还有其他原因。 何乐，现年 50 岁。 他于 1953 年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。 他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。 30 多年夫妻两地分居，长期得不到解决。 他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。 当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员 ，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。 张平，现年 52 岁，浙江宁波人。 他进厂也有三十多年，在 文革 前曾任本厂技术检验科科长。 自 文革 开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。 他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。 当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。 李明是一名青年技术人员，现年 30 岁，上海人。 1975 年进厂就跟何 乐师傅学手艺。 他业务上肯钻研，几年来进步较快，成为生产技术骨干。 由于他没有文凭、没有学历，职称不能解决，晋升希望也很小。 当他听洛舍乡钢琴厂要人时，他也愿意前往，他认为到浙江农村创新事业，更符合自己的性格和兴趣；工作虽然比较艰苦，但经济待遇优厚；何况他与何、张关系处得不差，也乐意在一起工作。 何、张、李三人与罗乡长谈好后，立即分别向厂领导打了辞职申请报告。 报告首先送给吴厂长，吴厂长立即与党委严书记商量。 吴厂长担心三名生产技术骨干一走，会使该厂 9 英尺三角钢琴这一重点科研生产项目受到影响；同时三人辞职 出走在全厂职工中会产生一股 冲击波 ，如果职工们，特别是有技术的都群起仿效，寻找待遇优厚的去处，那全厂的生产任务如何能完成。 何乐身为共产党员，却带了一个不好的头，党组织应采取必要的组织措施管理。 党政领导意见都不同意批准他们辞职，并决定派厂领导去浙江，与有关部门交涉，要求送还被 挖 走的技术人员。 浙江有关部门却认为这几位技术人员从大上海到技术力量奇缺的家乡扶助乡镇企业，人才的流向是合理的；洛舍乡创办钢琴厂为满足人民文化生活需要服务、缓和市场压力，应说是做了件好事；三名技术人员在原厂没被重用，到乡 镇企业后倍受信任，分别担任副厂长、厂长助理和检验科长，生产积极性也调动起来了，他们也应有选择工作单位的权利等。 真是 公说公有理、婆说婆有理 ，两地 官司 持续一年多。 何乐等三人得知厂领导不同意辞职申请以后，便毅然离开上海钢琴厂，到洛舍乡钢琴厂上班去了。 他们与当地职工一起艰苦奋斗，经过不到十个月的时间，研制了八台 伯乐牌的立式钢琴。 这批钢琴不仅吸收了国外钢琴的优点，而且还作了多方改进和创新。 在浙江省有关主管部门主持召开的产品鉴定会上，伯乐牌钢琴受到上海音乐学院钢琴系主任吴山军等二十多位专家和教 授的称赞。 该厂准备从下一年起正式投产，年计划产量为 300 台。 上海钢琴厂经多方交涉，毫无结果，最后迫不得已贴出布告：对何乐三人的厂籍作除名处理，何乐的党籍也被厂党委开除。 摘自武汉大学网 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 54 页 【思考题】 罗乡长采用了哪些人力资源管理方法来吸引人才，试用激励理论说明为什么能起到吸引人才的作用。 你认为上海钢琴厂领导处理何、张、李三人的辞职申请报告的方法妥当、合适吗。 如果你是吴厂长要留住 人才 你将采用怎样的对策。 IBM 矩阵式的组织结构 近些年来， IBM、 HP 等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。 尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。 这次听叶成辉先生谈起自己经历着的 IBM 公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987 年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入 IBM 旧金山公司，成为一名程序员。 因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意 (DOBUSINESS)、当经理 (比较喜欢跟人沟通 )，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多 5 年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。 随后，叶先生回到 IBM 香港公司，做 产品经理。 由于个人 斗志旺盛，业绩不错，而且 官运亨通 ，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM 大中华区服务器系统事业部 AS/400 产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到 AS/400 产品经理， 10 多年来，叶成辉一直在 IBM 的 巨型多维矩阵 中不断移动，不断提升。 他认为， IBM 的矩阵组织是一个很特别的环境， 在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。 IBM 是一个巨大的公司，很自然地 要划分部门。 单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的 IBM 也不例外。 近七八年以来， IBM 才真正做到了矩阵组织。 这也就是说， IBM 公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了 活着的 立体网络 多维矩阵。 IBM 既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如 PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。 对 于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是 IBM 大中华区的一员，又是 IBM 公司 AS/400 产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM 公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢。 叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。 显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。 而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如 AS/400 而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 54 页 出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。 再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对 IBM 产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。 叶成辉说。 比如。