助理人力资源管理师辅导讲座--培训与开发(ppt111)-管理培训(编辑修改稿)

助理人力资源管理师辅导讲座--培训与开发(ppt111)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

， 我希望每个人都尽最大努力完成好这次培训任务。 ” 说完 ， 罗伯特先生就离开了会场 ， 将培训交给布兰达主持。 多年来 ， 布兰达一直在努力使罗伯特先生相信 ， 基层主管可以从管理能力的开发中受益。 她认为医院中的很多问题都与管理有关。 罗伯特先生 勉强同意 拿出一部分资金雇用一位顾问。 下载 案例：管理者支持 虽然基层主管们完成了员工面试和自我管理的问卷 ，但是这位顾问还想进一步明确开发的需要。 他建议开设 12次 、 每周 4小时的课程 ， 重点介绍沟通 、 领导和激励。 每次课都要重复一次 ， 这样错过第一次的经理可以听第二次。 罗伯森先生在布兰达准备的备忘录上签了字，要求所有基层主管都要支持管理人才开发项目。 虽然有许多抱怨，但是所有的基层主管还是都同意参加这个项目。 当布兰达取代罗伯森站在讲台上时，她可以感觉到 整个教室里的人对这一项目都缺乏兴趣。 下载 硬资料和软资料 （ 1） “ 硬资料 ” ：可以计量和进行统计分析 ， 来自于生产和销售部门的报告；调查和分析 ， 以确定工作执行的频繁程度 、 重要性和关键步骤。 （ 2） “ 软资料 ” ：主观 ， 分析 “ 硬资料 ”来确定其可靠程度；得到 “ 软资料 ” 的方式：小组讨论 、 会谈 、 问卷。 下载 四、通过 档案资料 收集培训需求信息 获得广泛的信息内容 ， 它是影响培训需求信息是否全面的 主要因素 ， 但也存在内容过多的不足；提炼 、 归纳主要信息以简化工作 （ 采用资料信息归纳表 ）。 信息的主要 来源 ：领导层；部门；外部；内部个人。 信息的主要 内容 下载 五、培训需求信息 收集方法 面谈法 ：非常有效的需求分析法； 优点 （ 面对面交流 ， 充分了解信息；互相信任；认识不足 ， 激发培训热情 ） 和 缺点 （ 时间长 ， 影响工作；掌握技巧 ， 以了解其真实意图 ） ； 方法 （ 个人面谈 —— 一对一 、 正式或非正式；记录概要 ， 事后整理；集体会谈 —— 不涉及缺点和隐私 ， 专门人员进行会议记录 ） ；面谈之前都要详细准备面谈内容。 重点团队分析法 ：熟悉问题的员工代表 （ 条件：代表性和了解情况 ） ；成员不宜太多 （ 812名 ） ； 优点 （ 时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值 ） 和 缺点 （ 对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式 ， 没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果 ） ； 实际操作步骤 ：培训对象分类 （ 共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加 ） —— 安排会议时间及会议讨论内容 （ 会议前准备提纲 ） —— 培训需求结果整理。 下载 五、培训需求信息 收集方法 工作任务分析法 ： 非常正规的培训需求调查方法 ，结论可信度高；依据 （ 工作说明书 、 工作规范或工作任务分析记录表 —— 设计 ） ；工作盘点 （ 有助于培训负责人安排训练活动的先后次序 ） 观察法 ： 最原始 、 最基本的需求调查工具之一 ；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员； 优点 （ 亲自接触 ， 直接了解 ） 和 缺点 （ 时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果 ） ；设计观察记录表 ， 核对细节。 下载 五、培训需求信息 收集方法 调查问卷 ：较常用的一种方法； 优点 （ 发放简单；节省时间 、 成本低；资料来源广 ） 和 缺点 （ 间接取得的结果 ， 难以断定其真实性；问卷设计 、 分析工作难度大 ） ； 设计调查问卷应注意的问题 ： （ 1） 无歧义 （ 2） 语言简洁 （ 3） 匿名形式 （ 4） 多用客观问题 （ 5）主观问题后留的足够空间 下载 设计 问卷调查的 注意事项 问卷说明 问题：客观清晰 多项选择问卷的选项 间接询问 问题不能太多 保密 问卷结构 语气 下载 推行 问卷调查的 注意事项 试调查 采用被调查者乐于接受的形式 不要提示和诱导 统一调查员的思想 下载 案例： 培训需求调查表 公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求 ， 为了使公司的培训计划能符合您的需求 ， 真正提高您和您所管理的员工的英语水平 ， 实现公司发展的长远目标 ， 我们专门设计了此问卷 ， 想通过它来了解您的要求 ，征求您的专业建议。 请回答下列问题 , 用 “ √”标志您所选择的项 ， 用文字表达您的其他建议。 您的意见 ， 对我们非常重要。 —— 说明部分 公司 (部门 )： 职务： （ 员工本身的信息 ） 下载 案例： 培训需求调查表 您在工作或其它时间使用英语吗。 □ 经常使用 □ 偶尔使用 □ 不使用 ， 但自己感兴趣 □ 不使用 ， 也没兴趣 您认为您需要学习英语吗。 □ 需要 □ 不需要 □ 没想过 如果您认为自己需要学习英语 ， 原因是什么。 （ 可多选 ） □ 工作需要 □ 个人兴趣 □ 公司发展趋势 □ 时代发展趋势 □ 其它 下载 案例： 培训需求调查表 您参加过公司组织的英语培训吗。 效果如何。 □ 参加 ， 很好 □ 参加 ， 一般 □ 参加 ， 差 □ 没参加 您对参加英语学习存在顾虑吗。 有些什么顾虑。 □ 存在顾虑 ， 时间不够 □ 存在顾虑 ， 教师能力不够 □ 存在顾虑 ， 课程设置不恰当 □ 无 □ 其他 您认为公司是否应建立英语培训机制 ， 并在安排岗位时考虑员工的英语水平 ， 以促进员工英语水平的提高。 □ 是 □ 否 □ 无所谓 如果公司建立英语培训机制 ， 您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平。 □ 国家统一标准 □ 民航行业标准 □ 公司制定 □ 无所谓 下载 案例： 培训需求调查表 如果公司建立英语培训机制 ， 您希望参加什么样的业余学习方式。 □ 业余集中授课 □ 业余网上学习 □业余看书听磁带 □ 英语沙龙 □ 其他 如果采用网上学习课程 ， 您觉得最需要解决的问题是： □ 设备 □ 时间 □ 起点水平 □ 恰当设置课程 □ 监督管理 如果采用网络课程 ， 您觉得需要用面授作为补充吗。 □ 需要 □ 不需要 □ 无所谓 □ 其他 1您知道美国 Global English网络英语学习课程吗。 □知道 □不知道 □想了解 □无所谓 1如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制。 下载 六、 实施 培训需求信息调查工作应 注意 的问题 明确的计划；平时多收集信息。 了解受训员工的现状：在组织中的位置和以前接受的培训 （ 类别 、 形式等 ） 寻找受训员工存在的问题：有利于合作 调查中确认受训员工期望达到的效果：向员工解释不能满足的原因 分析资料，确定需求： 普遍需求 （当前解决）和 个别需求 （以后解决或个别辅导；与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明） 下载 七、培训需求信息分析的 指导方针 （ 4大原则） 一致性和 准确性 （ 最重要 ） 使用所有相关信息和数据：利用不存在偏差的数据 保守个人信息和数据秘密：之前 、 之中和之后。 尽量使用最简单的统计方法：避免不能提高效益的分析 下载 八、编制培训费用预算草案前的 准备 员工培训经费占员工 工资总额 的： %。 收集员工需参加公司外培训的资料 预计各项费用 培训器材的购置 下载 九、编制培训费用 预算草案 通过会计方法决定培训项目的各项费用支出 成本如何使用 —— 计算成本 —— 计算收益 了解成本使用信息 计算培训成本： （ 1） 用 资源需求模型 计算：能明确不同培训项目的成本差异；不同阶段的成本可用于项目间比较。 （ 2） 利用 会计方法 计算培训成本：明确什么时候发生这些成本；每次培训的成本；每个受训者的成本 （ 包括机会成本 —— 参加培训而损失的生产率或发生的替代成本 ） 确定培训收益：依据培训的原因；方法（技术、研究及实践等）；大规模培训之前的 实验性培训 ；观察绩效差别 下载 十、培训计划的 经费预算 经费是 物质基础 ， 资金保证；确保来源 ， 合理分配和使用 （ 关系到培训的规模 、 水平 、 程度 ，及心态 ） 培训成本预算： 成本 收益分析 ， 会计方法；直接成本和间接成本；预算时要考虑的各种因素 培训收益分析：潜在收益 编制培训预算方案的注意事项：向管理当局提交包括培训目标与财务分析报告的简报 下载 十一、 培训机构 的选择 当内部缺乏合格培训人员后 ， 才利用外部资源： 成本 收益分析 接受外部培训员工应做的工作：申请 —— 签订合同 —— 尽量不影响工作 选择培训供应商应考虑的问题：考虑培训项目是针对本企业的特定需要 ， 还是套用其他组织中的应用框架 （ 重要 ） 提供培训服务的 咨询机构 ： 管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。 下载 在企业 外部实施培训 的 理由 一个外部的景象 新观点 使员工离开工作环境的可能性 面向全体专家和研究工作 更宽的眼界 下载 在企业 内部实施培训 的 理由 培训的针对性强 成本低 耗时少 连贯的 、 相关的材料 内容和人员更容易控制 帮助形成组织文化和组织团队 下载 十二、培训课程的 实施与管理 课程实施 是整个课程设计过程中的一个 实质性阶段 ， 是达到预期的课程目标的基本途径。 前期准备工作 （ 内容及需考虑的相关因素 ） ：确定并通知参加培训的学员 —— 培训后勤准备 —— 确认培训时间 —— 准备教材 —— 确认讲师 培训实施阶段：上课前的措施 —— 培训开始的介绍工作 —— 培训器材的维护 、 保管 知识和技能的传授：注意事项 （ 反应与沟通；协助；记录 ） 对学习进行回顾和评价：培训后的措施 下载 十三、培训效果的 跟踪 与 监控 培训 前 ：与培训后的状况进行比较以测定培训效果 （ 目的 ） 培训 中 ： （ 1） 受训者 （ 经理培训班 ） 与培训内容 （ 项目管理培训 ） 的相关性； （ 2） 受训者对培训项目的认知程度； （ 3） 培训内容：实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异 ， 与计划高度一致 （ 目的 ） ；出现差异的表现和原因； （ 4） 培训的进度和中间效果： 时间进度 和 资源投入进度 与规划保持一致 （ 监控进度的目的 ） ； （ 5） 培训环境：培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似； （ 6） 培训机构和培训人员：培训的具体执行者；行为表现 （ 内容 ） 培训效果评估 （ 培训评估的 重点 ） ： 层次 —— 掌握的知识 、 技能等；工作行为的改进；企业经营绩效的改进。 下载 案例：确定 培训人员 在 上海通用汽车公司 （ＳＧＭ）， 经理就是教员。 车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。 车间各级干部还亲自为员工讲课。 例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。 同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。 下载 案例：确定 培训人员 在大多数外资企业 ， 一般已经形成这样的观念： 培训的责任在各级经理。 由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平 ， 经理每年有１－２次与员工面对面地讨论其优缺点 ， 并明确其下一年的培训方向。 在 大通曼哈顿银行 ， 培训部门除了负责组织落实各种培训工作外 ， 还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流 ， 定期让员工与银行领。