初期创业管理篇：生存比发展更重要doc14-其他创投资料(编辑修改稿)

初期创业管理篇：生存比发展更重要doc14-其他创投资料(编辑修改稿)内容摘要：

添持久的动力。 人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心 培养。 小企业应当至少有一个 3 年或 5 年的发展目标，为了达到这个目标，有意识地为企业内部的 “ 可造之才 ” 创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。 小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业 “ 安身立命 ” 问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备。 小心磨刀误了砍柴工 对于今天的创业者来说，创业不能像发射太空飞船那样，等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动。 商机经不起长久的等待 在我们身边有不少类似的创业者，他们有了创业梦想不是立即着 手去做，而是将事前的每一个细节都做好，以求 “ 万事俱备 ”。 这种人看似 “ 一直在努力 ” ，其实，他们不知道自己真正该忙的是什么，更不懂得创业失败的原因大都是因为执行不力，而不在于计划本身，结果 “ 磨刀 ” 却误了 “ 砍柴工 ”。 我们来看美国联邦快递公司创始人弗雷德 史密斯（ F r e d S m i t h）的创业经历。 在 20 世纪 70 年代初，还是耶鲁大学学生的史密斯向导师提交了一篇论文，对当时包裹不能直接运送到目的地，而必须经由多家航空公司转运的问题提出了质疑。 他指出，对一个能够直接运输 “ 非常重要、时间紧迫 ” 的货物公司来 说，可能存在一个潜力巨大的市场。 但史密斯认识到，人们愿意为安全可靠的 “ 次日送达 ” 服务付出高价，产生了提供此种服务的创业梦想。 他的创业计划被导师批得一文不值，作业评分也是 C 等。 在当时这个梦想很难付诸实施，史密斯必须筹措到 9100 万美元的风险创业基金，且面临的更大障碍是政府的调控政策。 美国民航管理委员会规定：满载的运输机载重量不能超过 12500 磅。 可史密斯的猎鹰式喷气机在满载之后是 25000 磅，远远超过规定的限制。 这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的可能。 史密斯没有退却，不顾学者和商人对他创意的耻笑， 着手公司的筹备。 货运队、营运中心、散布 25 个都市的营运点，以及几百个经过训练的员工等，凭着坚韧不拔、近似狂热的精神，他得到了投资集团的青睐，并在律师的帮助下，说服了政府于 1972 年取消了政策限制。 然而事情的发展并非一帆风顺。 联邦快递刚开始经营的头三年，便亏损了4000 万美元。 一些投资人试图换掉史密斯，债权人也试图没收资产。 史密斯设法维持公司士气，安抚投资人和债权人，同时还让公司继续扩张营运，并开展全国性的广告和直销活动，建立品牌知名度，提高市场占有率。 而今，正如人们所看到的，史密斯用 30 年的时间，把 “ 联 邦快递 ” 经营成国际超霸运输集团，他也被人们称为当代成就最大的企业家之一。 现在，人们随处都可以看到带有 “F e d E x” 标志的运输工具快捷而安全地运送各种货物：夏威夷鲜花、新鲜血浆 „„ 史密斯常常自豪地说： “ 我们就是电脑时代的 ‘ 赫尔默斯 ’ （希腊神话中众神的信使）。 ” 一位哈佛企管学院教授调查了 1989 年《公司》杂志公布的全美成长最快的500 家中小企业及 100 家企业创办人，结果显示：创业家通常不费太多力气做他们最初的创业计划，即有了创业灵感便马上操 “ 刀 ” 快干，很多成功的创业家几乎不太花时间去 “ 磨刀 ” ——— 做研 究分析，就算定了策略，多半还是重头来过。 分析表明： 41% 的创业家根本没有创业计划。 26% 的创业家只有一个粗略的创业计划，像是随手抓一个信封写下来的。 5% 为投资人逐渐发展出一些财务预测数字。 28% 写下一个完整的创业计划。 同时，这份调查还表明，成功的创业家通常都有着近乎傲慢的自信，并力排众议去执行面貌模糊的计划。 更重要的是，他们靠毅力、执着和灵活性经受住了逆境与市场变化的考验。 对于今天的创业者来说，当然不能片面地看待这份调查，但它至少能说明，成功的创业，固然需要良好的创意，而卓越的执行能力和应 对环境变化能力更为重要。 在变化剧烈的市场中，创业机会也是稍纵即逝的。 即便不受精力和金钱实力的限制，事实上，太多的分析反而有害无益，等到充分仔细研究过一个机会以后，商机或许已经不在。 缺规矩，难成方圆 调教实际上是个管理的问题。 就小企业而言，由于企业规模小，工作环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。 但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。 行动广告创作公司，起步于 1994 年，本是 C 市广告界非 常有名的一家公司。 按该公司莫总的话讲，当初的业务实在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。 到 1997 年的时候，赚了不少钱的行动公司，达到了有史以来的最大规模，员工将近 40 号人。 说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。 什么原因。 当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了，就疏于管理， 将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际水平呢。 却叫人不敢恭维。 等自己回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了。 到前年的时候，迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了 6 个人，不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。 可是莫总自己却又有些犯糊涂了。 先是设计总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不 涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。 莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理，策划总监和设计总监便主动走进办公室来，联合起来要求谈谈：涨工资就留下，不涨两人都辞职。 莫总权衡了一下公司 总体的利益，如果给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已，只有将两位将才放走了。 可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撑不下去了，只有转行。 行动公司的振兴之梦就此破灭。 在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。 其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。 如果小企业 不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。 诊治：解决调教无方，为制度寻找底线 正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等。