分层分类的战略性人力资源管理模式(doc37)-人力资源战略(编辑修改稿)

分层分类的战略性人力资源管理模式(doc37)-人力资源战略(编辑修改稿)内容摘要：

) 第 15 页 共 37 页 力的支持，以更好的管理和利用人力资源实现企业的战略目标。 1．文化的支持：为人力资源战略的实施提供文化支持包括两个方面：企业文化的变革和塑造员工的期望。 作为组织基础的企业文化必须要适应战略变革的需要，改革将组织结合在一起的价值观、信念、规范等等，为企业战略的顺利实施提供文化的支持。 有关的变量包括：是 强调合作还是竞争；是鼓励风险创新还是认同沉稳扎实；是强调一致还是鼓励多样化；是不是以客户为导向等等。 要根据企业战略的需要，使企业文化符合战略的方向。 企业文化中那些支持新的经营战略的方面要保持和不断的发扬，而与新的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。 沙因 (Schein)指出，如下因素对于连接企业的文化与经营战略最为有用： (1)在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述。 (2)企业布局，外表和建筑的设计。 (3)树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训。 (4)明确 的奖励和级别制度及提升标准。 (5)有关关键人物和事件的故事，传说和格言。 (6)企业领导的工作重点，手段和控制方式。 (7)企业领导对关键事件和企业危机的反应。 (8)企业组织的设计和构造方式。 (9)企业组织系统和工作程序。 (10)企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。 2．组织的支持 组织的支持包括两个方面，即工作流程的重新设计和组织结构的再造。 在进行工作流程的重新设计和组织结构的再造时，不仅仅要考虑到管理的跨度与层次，集权和分权，信息沟通渠道、企业内部各部门各 岗位的分工等因素，还要考虑现有的人员如何适应新的工作流程和组织结构，以及对员工价值观、企业运作风格的影响。 企业的业务流程就是企业集合各类生产要素，制造顾客所需产品的一连串活动，一般来说，顾客有需求，企业的作业流程才有起点，企业的一切运营才有意义。 对企业的改革要以流程为导向，即以顾客需求为中心来组织工作，恰当的组织分工，使分工后的每一环节对最终产品都能产生顾客所需要的价值。 所谓企业组织结构，就是企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。 简言之 ，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 16 页 共 37 页 的一个整体机构。 组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。 组织化有两个基本的原则：一是责任和权限原则；一是例外原则。 组织结构包括几个基本的类型：直线制组织结构、职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构以及网络型组织结构等等。 明茨伯格指出，符合战略需要的组织再造是指既要能适应环境的需要，又要能保持组织内一定程度的连贯性，以及使人懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。 3．人才的支持 人才的 支持主要是指要建立人才的配置机制、开发机制、激励机制和维系机制。 要想吸纳维系优秀的人才，并激发其积极性和主动性，为企业战略的实施提供人才的支持，就必须建立和完善这四种人才机制。 工作分析、进行人力资源规划，制定人力需求计划并开展人员招募工作、对人力资源进行有效的配置、员工培训与开发、员工职业管理、薪酬管理、奖金和福利的提供、工作绩效管理、员工的健康与安全、企业文化的建设以及建立和维护良好的劳动关系等等这些人力资源管理的职能包含在这四种机制中。 企业要做到： (1)要对企业人力资源总体情况进行统计分析，并紧密结合 企业的战略对人力资源的供给和需求进行预测和规划，为企业的培训、招聘、甄选等活动做好准备，使企业能够有充足的人力资源储备，满足企业发展的需要。 同时，在吸纳优秀人才的时候，不仅仅关注其素质能力是否符合企业的需要，还要看他的价值观是否能与组织文化相融合。 (2)企业不仅仅要把人力资源进行最有效的配置，而且还要为员工的发展创造机会，提供一个舞台，让他们能够在企业中最大限度的体现自我价值，实现事业追求，参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动等等，满足员工自我实现的 需要，对员工进行有效的激励。 (3)企业要能够重视员工的个体成长和职业生涯的发展，注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为企业积累巨大的知识财富，成为企业强大的竞争利器。 (4)必须建立企业与员工的战略伙伴关系。 企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。 (5)建立动态目标管理的绩效评估体系，将员工的个人目标与企业的战略目标有机的结合起来，更好地引导员工来实现企业的目标。 (6)建立有激励性的薪酬制度和福利政策，推行员工持股 计划，不仅使员工能够分享到企业的利润，而且能够增强员工对企业的归属感，降低流动率。 EFA 战略 EFA是德文“开发、晋升、奖励”的缩写。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 17 页 共 37 页 EFA战略的内容 1．直接管理者通过对话．对员工的能力、思维以及作出的成绩有非常明确 (不是含糊的 )的了解： 2．员工通过对话正确分析自身的优、劣势，并初步拟定自我能力开发计划； 3．直接管理者和员工共同制定一份包括收入、晋升、潜力评估、能力开发等多方面的综合计划； 4．直接管理者和高层决策者对通过对话取得的员工个人资料进行全面分析，根据分析结果来为员工分类并确定岗位、目 标、任务和员工今后的发展方向。 EFA战略的特点 “管”为主的管理方式．通过“服务“和“帮助”的手段实现管理目标。 员工作为一个 理性主体人”，常常会在被“管”的过程中产生逆反心理和对抗心理。 而“服务”和“帮助”则能够使员工乐于接受。 2．在相当多的企业当中，员工为了获得晋升或奖励的机会，很重要的一条就是要取悦于上级，尽可能的在上司面前表现自己，而回避自己的短处。 但在 EFA 战略中，员工必须把自己的长处、短处和真正想做而且能做好的事情摆在桌面上，使管理者能够真正了解自己。 否 则将得不到真正和有效的帮助。 这在某种程度上避免了阿谀奉承．拉帮结派现象的发生。 3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。 EFA战略的流程 1．公司每次举行 EFA 对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。 员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利．如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。 在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要 坦诚，越坦诚信誉度越高．越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。 二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。 2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。 3．会后， EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果，可以得知上级 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 18 页 共 37 页 主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、今后发展方向、岗位是否变动的结论。 为确保 EFA 战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬 及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。 所有收入成分都由相关等级限定。 而年新作为收入的一部分则以业绩作为评定基础。 它由基本工资星和公司系数构成。 公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。 年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。 萧何机制 ① 设计科学精密的职级系统，使每个能胜任的员工都有晋升到更高职级和职位的机会，使每个员工都能延迟达到自已的不胜任职位 ② 对于仍能胜任更高职位的各级经理或主管，必须培养出能替 代自已的人选，才能晋升到更高的职位和职级，否则升职不升级。 ③ 对于胜任现职的员工，若不能发现和培养超过自已的人选，则既不能升职也不能升级。 ④ 对于不能胜任现职的各级经理和主管，若不能培养和举荐超过自已的人选，则降级使用或提前退休或解聘。 ⑤ 对于仍能胜任高一级职位，且能及时培养和举荐合格的替任者，即既获升职又获晋级和提薪。 ⑥ 对于达到了自已不能胜任的高级职务而能培养和举荐合格的替任者，若具有决策能力而且是公司理念的坚定捍卫者，则进入或留任董事会董事，保留原职级直至退休；若 不具备决策能力，但却是公司理念的坚强捍卫者，而且具有监督能力，则可进入监事会担任监事或子公司的总监，保留原职级直至退休。 ⑦ 对于达到了自已不能胜任的中级或初级职位，而能及时培养和举荐替者，则调任相应职位且保留原职级，或者作为替任者助手配合其工作（如经理咨事）且保留职级。 ⑧ 要把培养、扶持和举荐人才作为对各级主管考核评价的一项指标 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 19 页 共 37 页 留住、激励人才 留住人才的基础： 及时在条件和环境发生重大变化时调整目标，避免因无法实现目标而失去工作的激情 目标实现后，立即制定新目标 重视将公司目标和员工个人目标相结合 知人善任，用人不疑 成果第一，奖罚分明 建立有效的监控系统 留住人才的方法 高薪留人 公平竞争机制留人 “黄金降落伞”制度留人 公司发展留人 职业发展留人 “弹性工作制”留人 用企业核心价值观策略影响员工，塑造雇主品牌形象。 很多优秀的企业把雇主品牌形象当作一个品牌进行大力宣传。 方法有： 科技创新 优化管理 绩效薪酬 员工参股 感情文化 培训发 展 工作乐趣 激励员工： 运用目标 (目标管理 ) 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 20 页 共 37 页 确保员工认为目标可以实现 认清员工间的个体差异 奖励要与绩效挂钩：增加奖励的透明度 “钱”仍是重要的激励手段 奖励方式要因人而异 (根据个人需要而定。 ) 注意奖酬的公平性 培训 学习进程划分：培训、提高 、教育 (学习 )。 国际上优秀公司通行的培训方法： 训练和辅导 (coaching and mentoring) 经营管理策略 (通过内部模拟，增加部门沟通，了解公司决策 )(businessssames) 案例研究 (casestudy) 会议方法 (conferencemethod) 行为模仿 (behaviormodeling) 处理文件训练 实习 角色扮演 岗位轮换 数字交互式培训 1 课堂教学法 全员培训 灵活高效的学习型组织的核心 岗位培训 学徒培训 模拟 技工学校培训 实景体验 (微软的“灰姑娘”计划，实践性培训 ) 团队 组织高效灵活的授权团队，如形成一批以客户为中心的团队，重组流程来实现。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 21 页 共 37 页 高层管理团队要进行真正的团队协作 ，其核心要素在于其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。 它包括 3 个主要的因素：所交流的信息的质量与数量、合作行为及共同决策，即一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。 影响团队业绩的因素有 3 种，这些因素连它们互动的方式共同称为团队的架构。 面对面的架构：是哪些在办公室中作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的 任务、的组织方式及完成所必需的互动交流。 社会架构：是影响团队更广泛 的企业组织、商业和环境因素。 它包括奖励系统、权力结构、文化规荡范、顾客要求及市场压力。 个体架构：是指每个人。