内部审计体制和外部化研究(ppt186)-审计(编辑修改稿)

内部审计体制和外部化研究(ppt186)-审计(编辑修改稿)内容摘要：

的绪言指出 ， “ 内部审计的目的是协助该组织的管理成员有效地履行他们的职责 ” ， “ 管理成员 ”“ 包括管理人员和董事会成员 ” ；内审机构是 “ 根据高级管理层和董事会所规定的政策来执行其职能 ”的 ， 是 “ 由高级管理层批准并得到董事会认可的 ”。 有利于保证现代企业制度下内部审计职能的发挥。 西方现代内部审计工作的重心已转移到评价 、 鉴证和建设性功能的发挥 ， 也是我国内审的发展趋势。 西方企业内部审计机构的设置 ， 大体同第三 、 四 、 六种模式。 审计委员会的隶属关系 ， 也有两种形式：一种是直接隶属于董事会；一种是由不参与经营管理的委员组成的专门委员会领导审计委员会。 后一种形式 ， 见特大型综合企业。 目前我国公司内部审计的直属领导存在多种情况 ， 设置较混乱。 3内部审计部门的设置方式 3） 目前内部审计组织机构设置的主要模式及评价 • 优点： • 能充分体现内审的独立性和权威性。 从而为内审工作顺利开展奠定良好的基础。 • 这种双向负责 、 双轨报告 ， 保持双重关系的组织形式 ， 与国际内部审计师协会的 《 内部审计实务准则 》 的要求一致。 该准则的绪言指出 ， “ 内部审计的目的是协助该组织的管理成员有效地履行他们的职责 ” ， “ 管理成员 ”“ 包括管理人员和董事会成员 ” ；内审机构是 “ 根据高级管理层和董事会所规定的政策来执行其职能 ” 的 ， 是 “ 由高级管理层批准并得到董事会认可的 ”。 • 有利于保证现代企业制度下内部审计职能的发挥。 西方现代内部审计工作的重心已转移到评价 、 鉴证和建设性功能的发挥 ， 也是我国内审的发展趋势。 • 西方企业内部审计机构的设置 ， 大体同第三 、 四 、 六种模式。 审计委员会的隶属关系 ， 也有两种形式：一种是直接隶属于董事会；一种是由不参与经营管理的委员组成的专门委员会领导审计委员会。 后一种形式 ， 见特大型综合企业。 • 目前我国公司内部审计的直属领导存在多种情况 ， 设置较混乱。 二、大型企业及企业集团的内部审计模式 （一）大型企业内部审计机构组织模 （二）企业集团的内部审计组织框架 （一）大型企业内部审计机构组织模式 对于规模大 、 经济业务复杂的企业 ， 应同时设置审计委员会和审计部 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 审计部 （一）大型企业内部审计机构组织模式 对于规模不太大 、 业务活动不太复杂的公司 ，也可只设审计部而不设审计委员会 股东大会 董事会 监事会 总经理 审计部 （二）企业集团的内部 审计组织框架 1管理型：企业集团内部审计的模式 2监督型：企业集团内部审计机构的框架 3集权型：在集团公司审计的全面集中化 4内部审计组织机构设置的对策 （二）企业集团的内部审计组织框架 1管理型：企业集团内部审计的模式 • 集团公司内部审计具有双重职能 ， 一是集团公司要按照授权经营的资产关系对子公司资产经营 、 资本运作进行审计监督 ， 二是对子公司内部审计业务进行管理指导。 • 企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与其核心企业之间表现为各自相对独立的关系；二是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系。 • 第一种类型 ， 集团与其核心企业各设一套独立的管理机构 ， 分别从事集团和核心企业各自的经营管理活动 ， 各自拥有自己的牌子 （ 即 “ 两套班子 、 两块牌子 ” ）。 • 第二种类型 ， 核心企业的职能处室就是集团本部的职能部门 ， 核心企业的厂长 （ 或总经理 ） 就是集团的董事长 ，集团本部仅根据自身业务的需要设置少量的 、 与集团业务有关的协调部门 （ 即 “ 一套班子 、 两块牌子 ” ）。 1管理型：企业集团内部审计的模式 1） “ 两套班子 、 两块牌子 ” 的企业集团内部审计网络框架 • 在 “ 两套班子 、 两块牌子 ” 的企业集团中 ， 考虑到组织结构的特点 ， 以及建立现代企业制度的原则 ， 应建立的企业集团内部审计网络框架如下图所示： 各基层法人企业股东大会 董事会 监事会 总经理 审计委员会 审计部 内部审计总协调机构 集团监事会 集团总部董事会 集团股东大会 1管理型：企业集团内部审计的模式 1）“两套班子、两块牌子”的企业集团内部审计网络框架 • “ 两套班子 、 两块牌子 ” 内部审计网络框架图说明如下： • 第一层次：集团总部设置内部审计总协调机构。 • 第二层次：在各基层法人企业股东大会下设立监事会。 • 第三层次：在各基层法人企业董事会下设立审计委员会。 • 第四层次：在各基层法人企业总经理下设立审计部。 • 上述内部审计组织网络框架中 ， 各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导。 • 内部审计组织只受本层委托方的领导 ， 不利于企业集团内部审计组织形成完整的监督体系 ， 不利于发挥其整体效应 ， 也不利于各层内部审计组织之间信息的沟通； • 内部审计组织只受上层内部审计组织的领导 ， 内部审计存在的基础 ， 受托经济责任关系就不存在了。 • 因此 ， 应采取双重领导的形式。 1管理型：企业集团内部审计的模式 2） “ 一套班子 、 两块牌子 ” 的企业集团内部审计网络框架 • 在 “ 一套班子 、 两块牌子 ” 的企业集团中 ， 设置内部审计网络框架的原理与前述相同。 第一层次：在集团总部设置内部审计总协调机构。 • 集团总部的职能部门就是核心企业的各职能部门 ， 集团总部设置内部审计总协调机构就是在核心企业 （ 或集团公司 ） 的内部设置内部审计总协调机构 ， 由核心企业的监事会领导。 • 第二层次 、 第三层次 、 第四层次的设置方式和职能与前述基本相同。 • 上述内部审计组织网络体系符合现代企业制度 “ 三权分离 ” 的要求 ， 体现了内部审计组织建立的原则 ， 能够适合现代企业集团的发展并发挥其应有的作用。 （二）企业集团的内部审计组织框架 2监督型：企业集团内部审计机构的框架 • 内部审计机构的设置情况应与企业的目标 、 需要相一致 ， 与企业的具体情况相结合。 监督型的内部审计机构的框架如下图所示 （ 简化图 ） ： 集团公司监事会 审计委员会 审计委员会 审计部 各成员企业监事会 总经理 2监督型：企业集团内部审计机构的框架 • 监督型的内部审计机构的框架图说明 • 第一层次 ， 在集团公司的监事会下设立审计委员会。 审计委员会的主要职责为： ① 保证内部审计的独立性； ②代表监事会对集团董事会的有关行为进行监督和评价 ，并为集团董事会做出相关决策服务； ③ 制定集团内部审计的整体规划和政策； ④ 指导各法人企业内部审计体系的设立与运作； ⑤ 协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系； ⑥ 建立集团的内部审计质量控制体系 ，提高内部审计的工作质量。 • 审计委员会由一 、 两名监事和其他独立于企业经营管理的专业人士构成。 监事的加人保证了审计委员会的权威性和独立性 ， 有利于对企业集团全部经营活动进行有效的监督。 2监督型：企业集团内部审计机构的框架 • 第二层次 ， 在各成员企业监事会下设立各自的审计委员会 ， 受集团公司审计委员会的领导。 • 第三层次 ， 在各企业的审计委员会下设立审计部。 对各企业总经理和各部门经理之间的委托代理关系进行监督和控制。 • 内部审计网络框架的缺陷：一是目前企业集团监事会的任命不规范 ， 大多数由政府机构或董事会指派 ， 只有少数由股东大会选出；二是监事的身份不合理 ， 出任监事的大多是公司内部的人员 ， 他们在行政关系上是董事长或总经理的下属 ， 处于被领导 、 被指挥的地位 ， 不可能行使其职权。 • 在我国目前情况下 ， 由监事会领导审计委员会并不能保证内部审计的独立性和权威性 ， 不能发挥其监督 、 控制 、 服务的职能 ， 仍需从根本上进行改革 ， 完善适合公司发展的法人治理结构 ， 建立现代企业制度。 （二）企业集团的内部审计组织框架 3集权型：在集团公司审计的全面集中化 • 在总公司一级 ， 设立了一个集中式的内部审计部 ， 在整个集团公司中负责开展各级的内部审计工作。 • 优点：便于对整个集团的经济 、 管理 、 业务等情况的集中把握 ， 也便于监控下属公司。 • 不利方面：下属部门无权设立自己的内部审计机构 ， 尽管他们会从集团内部审计部的工作中受益。 （二）企业集团的内部审计组织框架 4内部审计组织机构设置的对策 1） 设立审计委员会作为公司内部审计的领导主体。 2） 加强审计委员会中独立董事的比例 ， 并对其任职条件做出严格要求。 3） 内部审计组织框架中必不可少的一部分：监控内部审计部门 4） 内部审计人员的配备 5） 内部审计人员的任免权限 4内部审计组织机构设置的对策 3） 内部审计组织框架中必不可少的一部分：监控内部审计部门 • 对内部审计的监督和控制既是内部审计人员和内部审计管理人员的责任 ， 又是接受内部审计工作报告的主管管理部门的责任。 既有代表内部审计部门管理者进行的内部检查 ， 又有代表内部审计管理者和高层管理部门进行的外部检查。 • 由谁来监控内部审计部门。 4内部审计组织机构设置的对策 谁来监控内部审计部门。 • A由其他内部审计部门进行的外部检查：最常见的一种形式是由同一集团组织内的其他内部审计部门进行。 • B由外部审计人员进行的外部检查：在检查时 ， 重要的是保证审计的事务所对内部审计部门的评估是合理的。 尺度是内部审计部门在多大程度上遵守了内部审计从业标准。 • C同行评估：由其他公司的资深内审人员执行检查工作。 几个公司内部的审计部门负责人可以组成一个检查小组 ， 轮流对这几个内部审计部门进行检查。 这种方式会损害独立性 ， 造成实际或明显利益冲突的危险。 管理部门可能也不希望别人分享保密性信息。 4内部审计组织机构设置的对策 谁来监控内部审计部门。 • D由专家顾问进行的外部检查：这种方式由目前没有参与内部审计的人员执行 ， 他们比其他方式的检查人员更独立于内审部门 ， 更能排除实际或明显的偏见。 • E由管理检查组进行的外部检查：此工作交由本单位内部的其他人员来做。 可由内审部门以外的人员来做。 审计委员会也可以执行这项检查。 弱点是：缺乏充分的独立性和开展此项检查所需要的能力。 • 在企业中采取何种对内部审计的监控方法 ， 可以根据企业的具体情况来进行选择。 （二）企业集团的内部审计组织框架 4内部审计组织机构设置的对策 4） 内部审计人员的配备 • 人员的业务水平结构。 内部审计机构应注重高 、 中 、初级审计人员的配套和合理的比例。 • 人员的专业技术结构。 集团总部的审计总协调机构尽可能做到会计师 （ 审计师 ） 、 经济师 、 工程师和律师 “ 四师 ” 配套。 基层法人企业的内部审计部门可主要由会计师 （ 审计师 ） 、 经济师组成 ， 可根据工作需要 ， 聘请工程技术人员和律师兼职 ， 或临时聘请他们参加审计。 内部审计部门要大力鼓励内部审计人员学习经营管理 、 技术和法律知识。 • 人员的年龄结构。 要有经验丰富的中老年人员和富有革新精神的青年审计人员合理结合，取长补短，以充分发挥内部审计的职能。 4内部审计组织机构设置的对策 5） 内部审计人员的任免权限 • 人事任免权的设置要从客观上保证内部审计部门的独立性 、 权威性以及内部审计部门人员的质量。 任免权限应与内部审计组织结构相一致。 • 从模式一看 ， 集团总部的内部审计总协调机构的人员由监事会任免。 集团总部的内部审计总协调结构不能对基层法人企业的监事会实行人事任免权。 内部审计总协调机构可以派出一定比例的人员进入基层法人企业的监事会 ， 这样既保证了内部审计总协调机构对基层法人企业的监事会领导的可行性及有效性 ， 又保证了监事会行使监督权的独立性。 监事会对审计委员会 、审计委员会对审计部应当有直接的人事任免权。 三、需要明确的几个问题 （一）审计委员会 （三）独立董事 （三）外部审计与内部审计的关系 （一）审计委员会 1审计委员会与各方当事人之间的关系 • 审计委员会通常是董事会的一个常设委员会 ， 向董事会提交工作报告。 审计委员会的基本职责是协助董事会在公司的财务报告 、公司监管 、 公司控制等方面履行职责。 • 审计委员会的职责主要有： • 检查会计政策 、 财务状况和财务报告程序； • 推荐并聘任会计师事务所 ， 与会计师事务所通。