关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案(doc22)-其它制度表格(编辑修改稿)

关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案(doc22)-其它制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

组织结构形式是介于直线 参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。 所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业 部”，让其独立经营，单独核算。 这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移是以内部价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。 模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线 参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。 各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。 更困难的事 情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。 如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。 因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。 模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。 所以，除非直线 参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式 矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。 它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制 造公司等。 通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。 项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。 项目小组由项目经理领导。 实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。 一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。 只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。 暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵 结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。 项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。 因为项目经理职权只是一种不完全的职权。 例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。 职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。 职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。 首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项 目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依 *其自身的能力，以弥补职权差距。 但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。 矩阵组织结构有以下优点：项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性；矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性；矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作；对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。 缺点是：项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争 ，以改善自己一方的工作绩效；矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则；项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。 从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。 既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。 每一种结构都有各自的适用条件。 虽然我们公司自己认为已经或正在取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率，其实我们与真正建立起矩阵式或事业部式组织结构还有很大的差距。 因此，当代集团采用哪种组 织结构形式，应考虑我们公司的规模、工作任务、产品种类、生产技术特点以及市场环境等因素。 我们认为，本着统一指挥、逐级授权、职权明确、责权利相统一、精干高效、知识与职权相结合、适应性与创新性相结合的原则，集团公司的具体组织结构也可以是以上几种组织结构形式的有机组合。 随着信息技术的发展和公司管理水平的提高，集团公司的组织架构也可以逐步由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构，例如，一旦需要新的开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。 ㈢未来公司组织结构的演进 网状组 织结构 未来公司随着经营方式从大规模生产到敏捷制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞争到合作、从价值链到价值网的发展，网状组织结构就成了公司组织机构变革的必然方向。 网状组织是一种超横向一体化的组织，是扁平式组织的进一步深化，它把扁平式组织的上层完全去掉，取而代之的是虚拟总部、虚拟委员会，柔性的、灵活的虚拟组织应运而生。 它突破了组织结构的有形界限，有利于公司内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、公司，但这一集团、 公司实际上却是一个虚拟组织，关键 *有关单位相互之间的协定与沟通。 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂，也还是虚拟的。 大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集团有小的虚拟总部。 在这里总部的动作是相当有限的。 组织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。 网状组织结构的优点：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高公司的快速反应速度，公司的弹性和可再造性高；可以有效地减少公司运作的成本，特别是没有总部的固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向的趋势。 网状组织结构存在的问题是协定的广度、深度、执行等难以把握。 五、产权制度改革是建立现代企业制度的关键 实行泛股制是集团公司改革的重要选择，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份结构 资金股： ①大股东资产优先股化。 大股东资产经评估后折价入股，大股东授权有关部门或代理人行使股东权利与义务。 ②职工个人股。 在职职工可以出资购买本公司一定数量的股票，作为个人持股。 ③向社会增发新股。 公司在条件具备时可向社会增招新股，以扩大再开发，实现规模经济。 劳动股：范围包括公司决策者、经理层、工程技术人员、物业服务人员 ①劳动按其包括的技术含量的无形资产入 股，即劳动实绩、劳动工龄。 ②劳动股总额相当于当年发放的工资总额。 ③对技术职工尽可能实行工作量定额工资，管理层及公司其他人员按岗位责任制考核。 技术股：以新技术发明、专利、先进设备入股，可一次定价，也可采用利润分成法。 ㈡泛股制的意义 彻底理顺公司产权关系，符合现代企业制度的特征。 通过诸生产要素作价入股，对各利益主体在公司中的权、责、利加以界定，理顺产权关系，使公司建立起自主经营、自我约束的经营机制。 技术入股有利于公司技术的开发和推广，有利于公司促进生产技术水平的提高。 形成一套完善 的内部约束机制。 公司章程中规定设立股东大会、董事会、监事会各种机构，并规定其相应职责，使公司具备多层次的约束机制，有利于公司各部门管理水平的提高。 有利于发挥公司职工主人翁精神。 泛股制使所有者、经理层、普通职工身份合一，有利于消除公司内部矛盾，促使职工发挥主人翁精神，实现真正的民主管理。 有利于生产要素的流动，促使各要素市场体系的形成。 公司按市场导向调整自身结构，实现资源的合理配置。 当然，在推进泛股制改革过程中，由于缺乏经验，公司可能会出现以下问题，必须加以解决： 公司经理、监事会等职 能部门没有发挥相应职责。 如一些监事可能出于某种考虑，对公司内违反法律和公司章程的活动睁一只眼闭一只眼，所以必须强化各权力机构的职责，特别是股东大会或董事会，要充分发挥其职能，对不称职人员及时给予罢免。 泛股制要求职工购买本公司股票。 有些公司职工收入低，很难在短期内凑齐较大数额的资金，有的甚至到银行申请贷款，否则面临被辞退危险，从而造成不良的社会影响，使人对泛股制产生怀疑。 实际上，在股份结构中，职工持股比例不可能太高，现实中，公司可从每年净利中提取一定比例，视职工贡献大小分配一定股份。 职工“主人 翁”概念淡化，不能将自己置身于公司这个“大家”中，有的职工期望短期利益，在股价高时，急于转让出手。 年功序列制及长期聘任制可以使公司内的从业人员将其职位与利益和公司长期稳定发展联系在一起。 年功序列制也可以使公司内从业人员都有晋升的机会，从而激励他们热心工作。 综上所述，一股独大制或产权关系不清，都会队公司造成危害，采用泛股制等切实可行的公司组织形式，同时积极创造良好的公司内部环境，对加快和深化集团公司内部体制改革、建立现代企业制度都具有重要意义。 六、公司现代企业制度下的财务管理 ㈠大力推进财务管理信息化 必须把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理的有效手段，加快建设公司财务管理信息系统 财务资金管理主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。 出现这类问题的主要原因：一是公司的观念没解决，严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我们的管理方法还是人管人、人看人，财会人员受公司领导人制约。 解决这一问题的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和公司 规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。 搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化的手段做不成事。 必须把软件技术与公司管理实际结合起来，认真研究解决财务管理信息化过程中的矛盾和问题 推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统，对公司来说是一项全新的工作。 在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，由于运营装备和其它技术手段的限制，多数信息不在线， *人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统 之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。 公司推进管理信息化，需要有统一规划，需要技术的支持。 ㈡现代企业制度下的会计监督 随着现代企业制度的建立与完善，会计作为公司的一种管理活动，其监督职能日益重要。 要建立一个有效的实施会计监督的运行机制，它包括会计监督的实施程序，业绩考核、奖励和处罚手段等。 会计监督的运行机制是实施会计监督的的核心和保障，公司根据自己的情况在企业具体会计制度中规定会计的程序、业绩考核指标和标准，严格奖罚措施 ，只有这样才能把监督落到实处。 ㈢现代企业制度下财务与会计职责的分离 财务与会计职责分离的模式设计：集团公司可按下面所述分设财会机构：可以设一位财务总监，下设财务部和会计部，各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、财务预算、筹资决策、投资决策、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成本会计、税务会计和管理会计等组（或岗）。 财务与会计的分设，可遵循以下原则：凡涉及货币收支方面的业务，由财务部负责，使财务部切实负起财务收支的把关守口责任；凡涉及信息处 理、指标核算、分析、考核、审计等方面的业务，由会计部负责，使其切实保证会计对外报告的质量及有效满足公司经营管理的需要。 如此，财务监督只对所有者负责，即财务部工作只接受来自所有者的各种监督；会计监督只对法律、规范负责，即会计工作只接受各种依法监督。 也就是说，财务人员只听命于所有者，而会计人员只遵循法律和规范。 这样，财务与会计将起到有效的互相制约作用，从而提高各自的工作质量。 当然，由于财务与会计两者之间存在着一定的联系，因此，两者分离后，为了提高各自的工作效率，应建立行之有效的互通信息的渠道。 财务管理应以会计 部门提供的必要的会计信息为基础，并取得企业内部其他生产经营管理部门的配合。 财务管理部门制定的各项政策及活动过程与结果也应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，接受其监督。 两个机构应相互平行，相互配合，共同隶属于企业最高管理层，分别在各自的范围内履行其职责，以保证财务与会计各自的独立性。 ㈣现代企业制度下的内部审计 建立与现代企业制度相适应的内部审计模式 为了适应现代企业制度财产所有者与经理层分离、制衡的运作机制 ,必须建立与之相适应的内部审计模式。 公司内部审计机构的隶属关系大体上可分为三种 类型 :(1)受公司总会计师或主管财务的副总裁领导。 (2)受公司总裁。 (3)受公司董事会领导。 从审计的独立性、有效性来讲 ,领导层次愈高 ,愈有保障。 公司内部审计制度可以有以下几种模式 :一是董事会领导的组织模式。 二是由监事会领导的组织模式。 三是由总裁领导的组织模式。 四是由总经济师领导的组织模式。 五是由主管财务的副总裁或总裁助理领导的组织模式。 这几种组织模式各有利弊 :(1)监事会领导的模式 :由于监事不能兼任公司的经营管理职务 ,即没有经营管理权 ,而内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理 ,提高经济效益 ,因此这 种方式的最大不足是内部审计不能直接服务于经营决策 ,难以实现其主要任务和目的。 (2)总裁领导模式 :这种模式有利于提高经营管理水平 ,但它难以对本级公司的财务和总裁的经济责任进行独立的监督与评价。 比较而言 ,董事会领导模式 ,由于它的领导层次较少 ,地位超脱 ,相对独立性最强。 因此 ,这种模式应是集团公司在建立与完善现代企业中内部审计机构。