传真机有限公司财务集中管理方案设计(doc35)-财务综合(编辑修改稿)

传真机有限公司财务集中管理方案设计(doc35)-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

的处置等，公司皆有制度规定，但并未严格按制度实施。 （ 3） 部分财务制度需进一步完善和健全。 如信息报告制度、报销制度等。 这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改。 （ 4） 部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高。 （ 5） 责任不明，职责不清的现象必须改善。 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 10 第二部分 财务集中管理方案 一、 成立计划财务部 公司财务部职能需重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务部的决策支持能力，公司有必要加强财务的计划管 理职能，将财务部转变为计划财务部。 二、建立全面预算体系 （一）全面预算基本思想 全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加强企业的综合协调能力与控制能力，因此需要： 制造 分销 财务 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 11 （ 1） 高层领导的支持。 （ 2） 中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。 （ 3） 加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。 （二）选择全面预算方法 全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。 建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。 预测方法： 环境分析法： SWOT 法、 BCG 法、波特产业竞争力分析法等 定性预测：德尔菲法；因素评分法等 定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等 建议： a 对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训； b 利用计算机决策支持功能。 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 12 三、实现集中信息控制平台 制造、分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企业的经营效率和竞争优势。 全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成，从而实现提高企业的计划与控制能力之目的。 ERP系统是企业 推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全面预算编制和实施提供支持。 四、实行标准成本管理制度 计划与控制为管理的两大基础职能，需要标准成本体系的支持。 标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据。 结合本公司的经营特征，理光应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系，使之成为企业控制活动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。 （具体作法参照附件 1） 五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心的运营机制 目标管理是职工参与管理的一种有效方式，它能够有效调动员工积极性，提高企业的工作效 率。 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 13 目标管理的主要内容：目标确定、逐级授权、自主管理、成果评价。 目标管理的基本过程： （ 1） 公司的高层管理者确定经营目标，比如年度经营目标、项目运营目标等。 （ 2） 高层管理者将目标分解，并向下级单位分配目标 （ 3） 目标分配时采用协商方式，即高层管理者（ A）与下一层次直线部门的管理者（ A1）协商确定该层次（ A1）的目标。 （ 4） A1的目标确定后，该管理者同样需分解目标，并向次层次各门的管理者（ A11）分配，分配时亦采用协商方式，确定 A11 层的目标 （ 5） 由此，逐级将目标分解至个人 （ 6） 目标管理需要有效的激励措施保证，该激励制度必须与成果挂 钩。 目标管理的优势在于员工参与管理，有效地调动了员工积极性，但方式必须随之进行激励制度的调整，如果缺乏与成果挂钩的激励措施的保障，目标管理往往流于形式，起不到应有的作用。 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 14 第三部分 全面预算管理推行计划 一、基础工作 根据理光公司目前经营状况，全面预算体系的编制过程中，三项基础工作必须强化。 第一， 全面培训。 培训工作逐层展开：一是针对中高层的培训；二是针对业务人员的培训。 通过培训改善观念，有助于全面预算工作的开展。 第二， 改善基础管理：基础资料数据库的建立与完善等。 理光公司在生产、采购、库存、财务、人事等方面的大量 基础数据资料尚需进一步分析、整理并充实完善之。 历年经营中，各部门亦做出了很大的努力，但资料归类、指标确定、标准设立等尚未不够完善，比如标准成本系统、 BOM系统等等皆需不断完善。 第三， 业务运作流程的审核与再造。 公司每年编制全面预算时，首先需进行业务流程的审核与再造，然后在新流程的基础上重设相关科目，并展开调查和预算编制工作。 流程再造工作相对复杂且需要较多时间和精力，该工作应引起相关部门的重视。 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 15 第四， 集成信息系统。 该活动已引起理光公司管理层的重视，目前亦准备成立信息中心并着手进行部门信息系统孤岛的整合，信息系统的整合将 为全面预算管理提供有力的技术支持。 二、各部门功能定位 （一）高层管理者 第一， 明确目标：公司下年度的经营目标、发展方向定位。 第二， 确定核算体系。 高层管理者与相关业务人员共同成立项目组，项目组确定下年度核算体系：区分核算单位；划分核算单体；明确核算指标。 注：理光目前情况下，高层管理者还有一项重要工作是业务流程再造，理顺并确定各管理层次、各部门间的信息流和信息报告制度。 （二）业务部门 第一， 明确全面预算管理理念 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 16 第二， 审核本部门业务，预测下一年度业务、成本、费用情况。 第三， 提交部门预测报告和计划实现目标 第四， 预测资源耗用量和能力需求 注：理光目前情况下，各业务部门还有一项重要工作是修订和整理基本资料：物料代码整理、物料清单— BOM、工作中心能力、运作效率等 （三）财务部门 第一， 明确全面预算管理理念 第二， 配合项目组组织全面预算 第三， 标准成本核算 第四， 各部门目标平衡 第五， 编制预算报告 此资料来自 企业 (),大量的管理资料下载 17 三、全面预算管理推行计划 2020 年 912 月：以财务部为中心，试行全面预算管理。 2020年 112月：全面预算执行，做好统计与分析工作，总结经验与问题，有条件地开展部分基础工作。 2020 年 6 月起：着手准确 2020 年预算，有条件情况下，按以下流流程开展预算编制工作。 四、全面 预算的编制流程 业务流程审核 会计科目确定 预算编制 预算报告 a 审计 每年 9 月份 每年 1 12 月。