企业管理案例集doc136-管理案例(编辑修改稿)

企业管理案例集doc136-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

上是能力和身份地位的体现。 同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。 当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着： 本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。 如果有条件，会选择离开 企业另寻发展空间。 条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的 “ 表演 ”。 由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。 导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。 对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公 司的活力和创新。 另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 15 页 共 134 页 达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。 解决思路： 解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。 这样一个机制应该从以下角度来构建： 完整的任职资格体系 任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平，应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。 列出公司所有职位，组织资深员工和外部专家为每 个职位编写任职资格，确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。 知识以学历和专业为基础，还包括应该参加的培训内容。 职位责任是用来界定不同职位对公司整体业绩的贡献程度。 比如对于业务单元经理，需要本科学历、专业不限，但需要具备财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等相关知识或培训经历， 3年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩和持续发展承担最终责任。 而对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业，注册会计师，有决策、沟通等培训经历， 3 年以上主管会计经验，并在绩 效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。 给有实力的员工以机会 如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 16 页 共 134 页 可，同时也是其地位的提升和价值的体现。 在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。 当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。 如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会 积蓄知识和技能。 给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。 但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。 培养内部员工 .积蓄后备人才 对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。 只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。 在科林斯的名著《基业长 青》中列举的 18家优秀公司从 1806 年到 1992 年的 113 位 CEO中，只有 4 位是外聘的。 看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。 从员工角度看，企业应与员工一起做好员工的职业生涯设计；从企业角度看，企业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系。 任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。 为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。 （五）雇员生命周期 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 17 页 共 134 页 作者：张春江 某著名企业 B 公司的 新年大会上，营销总监 A正在讲话： “ „„不要以为你们做营销很了不起，你们那些所谓的成功已经是历史啦。 你们的经验，在我看来就一钱不值。 你们必须„„你们应该„„你们不能„„你们一定要„„ ” 这如果是电视剧中的台词，演起来一定可以很过瘾。 但是，对听这番话的那些 B 公司的区域经理、办事处主任们来说，望着才踏入公司大门的这位营销总监，想着造就，公司辉煌的昔日艰辛，一种不由自主的情绪在心底油然而生。 不难想像，这种情绪很快就会弥漫升腾为一种强大的心理能量一一一拒绝，对这位营销总监的拒绝。 正是诸如 “ 拒绝一 接纳 ” 、 “ 戒防一支持 ” 、 “ 厌恶一钦佩 ” 、 “ 敌对一合作 ” 之类的心理能量，在企业日常运行中，影响着 “ 总监 ” 之类的人作为企业雇员的质量，改变着他们作为企业雇员的价值。 “ 雇员 ” 只是一种状态 雇员一一企业中被雇主雇用的人员。 从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员。 通常 “ 员工 ” 、 “ 职员 ” 之类的称谓所指，其实都是“ 雇员 ” 虽然指称的对象并无特别的不同，但是不同的称谓叫法，反映（或者说蕴含）了不同的分析价值。 如果说， “ 员工 ” 强调了 “ 非管理层 ” 的阶层属性，“ 职员 ” 强调了其负责职司的事务属性， “ 雇员 ” 则强调了其与 “ 雇主 ” 之间平等缔约的关系属性。 重新认识 “ 雇员 ” 概念所蕴含的分析价值，对于企业建立和加强人员的职业化意识，具有非常重要的意义。 除了对 “ 雇员 ” 与 “ 雇主（企业） ” 之间契约关系属性的强调之外，站在企业管理的角度，其实也非常需要建立 “ 雇员只是一种状态 ” 的认识。 对 “A 总监是 B公司的雇员 ” 这样的说法，人们多侧重于其身份识别的意义， 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 18 页 共 134 页 而较少注意到，对这个说法，需要新的认识。 这里重要的区别在于，从什么样的立场来理解 雇员。 如果仅仅从企业组织之间人员 “ 身份识别 ” 的 角度看，只要这个 A 总监与 B公司之间没有解除 “ 雇 ” 与 “ 受雇 ” 的契约关系， A 就可以不管怎么着，都能是“B 公司的雇员 ”。 但是，站在特定管理目标的立场，理解了， “B 公司的雇员（营铀销，总监） ” ，是指， M，在 “B 公司的运作中发挥（营销总监）职务功能的人员 ”。 就很容易明白， A 算不算合格的 “B 公司雇员 ” ，这是要分时间、论地点，还要看其行为动作的性质和效果，才能说得下去的。 “ 雇员是一种状态 ” ，这提醒特定企业的微观管理立场：不能简单地停留在社会身份识别的浅表层面，只看是否签订或解除了合同、是否有职务授 权，而是要掌握分析其在 “ 职务时间 ”“ 职务空间 ” 中的 “ 职务行为 ” 是否发生、其发生又是否符合企业管理目标的要求。 那位 营销总监 ，正是这样被他的新部下们打量的。 “ 雇员生命 ” —— 雇员对企业的功用与价值 “ 雇员生命 ” ，并不是指企业雇员作为生物体的生命属性，而是指企业组织中，雇员担任职务时其属性、状态之于企业组织具体管理目标的功用和价值。 “ 雇员生命 ” ，可以从 “ 自觉雇员生命 ” 和 “ 客观雇员生命 ” 两个方面来理解。 “ 自觉雇员生命 ” ，是指特定雇员对于自己在企业组织中因为承担其本职而应该具备的 属性特征和行为状态的觉悟与控制，以及由此而衍生的自我评价和自我调适标准。 “ 自觉雇员生命 ” 具有主观性（靠本人自觉内省才能描述）上、持 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 19 页 共 134 页 续性（贯串在整个受雇期内）上、波动性（不同任职时期可能自我评价差距很大）的特征。 “ 客观雇员生命 ” ，则是指以组织目标为导向，以组织效能为标准所反映出来的对特定雇员承担其本职时所实际具备的属性特征和行为状态的性质、水平和调整要求的评价。 通常，对一个特定雇员的 客观雇员生命 的描述与评价，是由与其 “ 任职状态 ” 直接关联的上下级和同事反映出来的。 由于专业知识、分工授权、信息偏失 等原因，对同一个特定雇员 “ 客观雇员生命 ” 的评价可能存在很大的不同甚至反差。 通常，一个企业组织的最高领导人是终极和权威的评价者。 “ 客观雇员生命 ” ，具有合成性（多人多角度审视合成）、持续性（贯串在整个受雇期内）、不均衡性（同一任职时期可能客观评价差距很大）和单一性（最高领导人一票独裁终决）的特征。 对一个特定的雇员而言，其 “ 自觉雇员生命 ” 和 “ 客观雇员生命 ” ，存在着不吻合不统一的现象。 其具体表现有三：一是 “ 自觉雇员生命 ” 大于 “ 客观雇员生命 ” ；二是 “ 自觉雇员生命 ” 等于 “ 客观雇员生命 ” ；三是 “ 自觉雇员生命 ”小于 “ 客观雇员生命 ”。 这三种情形，分别有一系列的规律性现象和调整要求。 那位总监的 “ 自觉雇员生命 ” ，在那个会议时刻远远大于他的新部下们对他作为总监的 “ 客观雇员生命 ” 正是这种对彼此 “ 雇员生命 ” 理解的不同，形成了那位“A 总监 ” 之所以会遭遇 “ 拒绝 ” 的群体心理基础。 “ 雇员生命周期 ” —— 雇员心智能量的衍生和变异周期 如果说， “ 产品生命周期 ” 描述了产品在市场卫的变现价值对于企业销售实现的周期性规律，如果说， “ 企业生命周期 ” 反映了企业组织体的生命性特征之于股东价值的周期性规律，那么， “ 雇员生命周期 ” 则试图总结出 “ 雇员生命 ”一一雇员状态的功用与价值一一之于企业组织特定管理目标的周期性规律。 为了便于分析，姑且把人员体能等生物属性类的因素搁置一边，重点根据“ 心智能量 ” 在 “ 雇员状态 ” 各阶段的特征的变化来讨论。 通常，我们把由于知 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 20 页 共 134 页 识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的具有稳定性的思维方式和行为习惯称为 “ 心智模式 ” 每个人都有自己的心智模式。 心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题。 对一个企业组织来说，其雇员个体和群体的心智模式，是一种对包括 “ 执行力品质 ” 在内的经营管理目标具有多重影响的客观能量。 由于这种影响的心理性质，其发生的内隐性，致使其比较难以被观察被测量，从而给对之的管理带来了较大的困难。 雇员生命周期的基础模型，正是对具有管理研究价值的雇员心智能量进行描述的一种努力。 雇员生命周期的基础模型，以企业组织的本体为观照立场，描述一个雇员的心智能量，从进入到离开，所可能经历的几个阶段。 一个雇员的典型心智能量周期，要依次经历 “ 求入 ” 、 “ 求同 ” 、 “ 求异 ” 、“ 求出 ” 、 “ 求联 ” 这五个阶段。 由于个人状况、进入起点、职业 生涯追求、组织生态互动等等的因素对雇员的影响不尽相同，特别是 “ 自觉雇员生命 ” 和 “ 客观雇员生命 ” 的主观性、持续性、波动性、合成性、不均衡性、单一性等特征的影响，每个阶段的实际时间长度，对每个雇员来说，并不存在共同的标准。 但是，每一个雇员的心智能量，都存在这五种性质的阶段，或者说，都存在着进入这五种性质阶段的可能。 在这五个阶段中，雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，具有不同的思维模式、行为方式的特征。 求入期 —— 情况关注，侧重于对公司可观性的整体评价。 思维模式中高频率出现的关键词是 “ 有什么事 ”。 这里所谓的 “ 事 ” ，更多程度是与进入其个人考察视野的别家公司相比较的 “ 事 ”。 诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 21 页 共 134 页 之类，通常是其观察思考的焦点。 这一时期，在行为方式中表现出严重的 “ 自我整饰 ” 倾向，与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似一一不管具体是什么样的动作，其行为的动机一定是按自己想像和理解的最优方式美化并呈现自己。 现下被越来越多的毕业生热衷同时也被越来越多的招聘单位话病的 “ 个人包装 ” 即是典型的例证。 “ 灰色律 ” 概 括。