企业新人教育训练(doc57)-管理培训(编辑修改稿)

企业新人教育训练(doc57)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

生，例如请您把这个资料整理统计一下，此时，您一定要请示在什么时间前要完成，否则您也许认为主管没说出确实的时间，应该不很急，但不一会主管匆匆过来，要拿统计好的资料带去开会，这也是疏忽时间目标而造成的困扰。 STEP 2. 收集事实资料 在进行工作前，您要先收集事实的资料。 要收集那些资料。 如何收集这些资料。 更重要的是您要确认您收集的这些资料是正确无误的。 例如检查官询问嫌犯时，会取得许许多多的口供，但第二步更重要的工作是如何突破嫌犯的心防，取得正确的口供。 管理ＩＴＴ将近二十年的总裁季宁（ Harold Geneen）认为人们犯错的主要原因是做决定时，无法正确了解真正的事实，往往被反映过去的资料误导，自由心证的认定及受自己过去主观的经验影响，而不能追根究底。 因此，要求员工们要追求不可撼动的事实（ unshakable facts）。 STEP 3. 依事实做判断 工作计画及进行，需要做判断时，您一定要根据掌握的事实下判断，千万不要依据自己主观的臆测；任何事情您都养成依据事实下结论的习惯，长久以往，您将能成为判断力正确、行动力强、值得人们信赖的人。 目前在管理上流行「走动的管理」、「现场管理」，这些都是掌握事实的一种手段，也彰显出掌握事实的重要性。 STEP 4. 计画 在工作进行前，您一定要拟定好工作进行的活动项目及步骤，明确的计画，有如航海图一样能指引您工作进行的方向，让您能条理分明地进行您的工作。 达成一个工作目标，通常都存 有一个以上的工作方法。 例如您要到台北车站，可依不同的费用预算、时间充裕等条件而采取搭公车、出租车、自己开车或乘坐火车等方法。 因此，您可拟出几种方案，分析利弊得失，让您的主管更容易裁决。 STEP 5. 执行（ DO） 有了妥当的计画后，您可依计画逐步执行。 执行时您需本着积极、弹性的态度，运用沟通、协调、会议等技巧，完成您的工作。 STEP 6. 检讨（ SEE） 透过检讨把握住目前执行的优点及缺失，让您能适当地调整及修正您目前的计画及做法，以便更能有效地达成您的明确目标。 上面的六个步骤，我们称为科学的工 作手顺，希望您能彻底地运用及遵守。 秉持强烈的「目的意识」及「问题意识」 目的意识」及「问题意识」有如两个侦测器，随时对您的行动给予回馈。 当您弄不清楚自己所做的事情到底对目标达成有何关连，或自己的做法对目标达成到底有何贡献时，您可随时问自己 “ 目的是什么。 ”“ 我这样做真的对达成目的有贡献吗。 ” 具有目的意识的人，不会偏离了方向而不自觉，不会局限在一点而忘了原先的目标。 举一个极端的例子，例如主管请部属找出打字稿和原稿不一样的地方，当部属发现原稿字错，打字稿同样打错时，二者相同，也就不去更改，因为原稿和打字稿没有不一样。 这个极端的例子就是表示着做事情不具目的意识，主管请您校稿，不管他怎么指示，目的是希望打字稿能正确无误，不是要和原稿一字不差。 问题意识是对现在的做法感到可能会发生什么问题，或对现在的做法感到有欠缺、不足的地方，甚至对现状感到不安。 有问题意识才会让您做更缜密的思考，督促您采行预先防备的步骤，能避免使您陷于措手不及的困境。 了解您工作的前手与后手 了解了您的职务内容后，接下来您需了解您的工作和其它人的关系。 每个人的工作都是企业组织体系中的一环，所谓环环相扣，您一定有您的前手和后手。 例如客户诉愿处理中 心，它的前手是客户，客户有抱怨就会打到诉愿处理中心，有些问题它可直接处理，有些问题它必须转交给它的后手（各种相关问题）。 例如客户抱怨服务态度差，它须把讯息交给技术服务部；客户抱怨产品有瑕疵，即须将问题反应给生产单位的品管部门。 因此您工作进行的好坏，也就是您工作的贡献，就是您的前手及后手对您工作的满意度。 您若能从前手、后手的更广泛角度来评估自己的工作，将更能把握住完成您工作的重点。 如何对应您的前手与后手呢。 简单地说，要使您的前手充分地知道您有那些需求，这些需求对您的工作的完成有帮助。 如上例的诉愿处理中心，必 须让客户充分了解「诉愿处理中心的任务」，因此可在产品型录、保证卡、服务上标示诉怨处理中心专线。 对于后手，必须充分知道后手需要的是什么。 如何充分地满足他们。 例如客户抱怨产品瑕疵，以品管部门的立场，如果只得到有瑕疵的消息，对品管部门而言，实在无法有效率地处理这个诉怨，如果诉愿部门能提供这个瑕疵品的生产编号、瑕疵内容、诉怨的连络对象、电话号码 „„ 等信息，那么品管部门将能更有效率地解决这个客户诉怨。 如果您在工作中能充分考虑到您的前手与后手，相信您在执行职务时，必会赢得极高的评价。 命令的接受方法 多数的新进人员 抱着既期待又紧张的心情，等着主管交办第一份工作，希望能成功地把第一份工作做好，以赢得主管的好感。 主管通常以二个角度来评价您的表现：一个是您的工作结果，另一个是您工作进行的态度。 因此，这两个项目都是您学习的重点。 当主管指示第一份工作时，您该如何做呢。 下面的三个步骤及注意点能供您参考。 接受命令的三个步骤 STEP 1 主管呼叫您的名字时 主管指派工作时，第一个动作一定是呼叫您的名字，听到主管叫您的名字时，您可如下的响应： 立刻回答 “ 是 ” ，迅速走向主管。 注意点 : 用有朝气的声音立刻回答。 注意点 : 不要 闷声不响地走向主管。 注意点 : 不要用 “ 做什么 ”“ 什么事 ” 等同辈团体的用语回答。 注意点 : 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。 STEP 2 记下主管交办事项的重点 新进人员初进公司，对公司的诸多事情并不熟悉，沟通上必定比较吃力。 例如您到餐厅吃饭点菜时，若是碰到的是一个熟练的服务生，对您点的菜如罗汉上素、龙凤翼趐、芹香拌魔芋、碧绿玉带、板栗肫花、溜黄青蟹、香露鲷卷等，他能倒背如流，不会出错；但新来的服务生，他就必须把您点的菜写下来才不会弄错。 因此，您最好要记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。 做 memo，除了防止遗漏外，还有下列的用意： (1) 具有核对（ check）的功能 当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。 (2) 日后工作进行中，可根据 memo 记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。 (3) 可避免日后如 “ 有交待 ”“ 没听到 ” 等纷争发生。 STEP 3 理解命令的内容 一位人事部门的主管想要了解最近半年来人员的离职状况，交待一位新进人员统计人员离职数目，请他三天以后报告。 三天后接受命令的新进人员向主管报告半年内总共离职 30 名员 工，主管接着问各部门离职的人数有多少，不同年资的离职人员各有多少，男性、女性各占多少人，这位新进人员一概答不上来，主管不悦地说，我给您三天的时间，您只给我统计出一个总离职人数。 上面这个案例，虽然是因主管交待事情不够清楚而造成，但是若您在接受命令时能注意到下列几点，您将可避免上述的误解发生。 注意点 : 不清楚的地方，询问清楚为止。 主管陈述命令内容时，有不清楚的地方，一定要询问清楚为止，因为人总是有说错或记错的时候。 例如主管请您在 ○ 月 ○ 日安排召开会议，您若发觉当天是国定假日，常理而言，应该不会选在放假日开 会，遇到这种有疑点的地方，您必须向主管确认。 注意点 : 尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。 例如主管命令中提到召开座谈会，座谈会可能是只供应茶水，也可能是供应咖啡、茶水、点心及便当，同样都是座谈会，此时您必须将座谈会具体化，以确认您心目中的座谈会和主管心目中的座谈会是否是一致的。 注意点 : 要让主管把话讲完后，再提出意见或疑问。 主管交待命令和一般闲聊不同，交待命令前，他多半已考虑过许多因素及可能发生的问题，因此不要中途打断他的思绪，等他把话讲完后，再提出问题与意见，主管必定会肯定您的聆听态度。 您能注意上述的三个注意点，相信您已能把握住理解主管命令的原则。 命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。 命令的理解是如此的重要，在实务上有没有一套具体可行的方法，让我们能正确地把握住命令的具体内容呢。 ６Ｗ３Ｈ是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过６Ｗ３Ｈ的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。 ６Ｗ ‧ WHAT What 指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。 例如前例中人事主管要做的是半年内公司离职人数的统计，他要的统计资料的状态是部门别的离职人数、年资别的离职人员、男 、女别的离职人数及总离职人数，经由 what 的质问，您能确认主管期望的东西和您想的东西是否一致。 ‧ WHEN When 指什么时候要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。 很多事情都是有时效性的，例如开会要报告的资料，开完会才做好，它的效用已大打折扣了，因此，对时间的要求，千万不要有任何的疏忽。 ‧ WHERE Where 泛指各项活动发生的场所。 不同的场所能代表不同的意义，适当的场所能取得工作上的地利。 例如年终检讨会可在公司内部举行，也有许多公司一定选在外面能提供会议厅的饭店举行。 ‧ WHO Who 指完成命令要接触或关连到的对象，如担当者、责任者、参与者。 ‧ WHY Why 指理由、目的、根据。 Why 能让我们更能洞悉我们为什么这样做而不要那样做。 ‧ WHICH Which 指各种选择可能及优先顺位。 Which 能让我们思考保持更多的弹性，同时也让我们知道什么事情可以选择，也提醒我们必须决定我们的选择。 ３Ｈ ‧ HOW How 指方法、手段、如何做。 ‧ HOW MANY How many 指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。 例如容纳 30 人的会议室、希望邀请 500 人参观新产品发表会。 ‧ HOW MUCH How much 指预算、费用。 您能透过６Ｗ３Ｈ的方法，相信您必能具体无误地理解主管下达的命令。 有效的报告方法 报告是接受指示命令的人向下达命令的人陈述执行的结果及经过。 报告是接受命令人的一项工作义务，命令与报告可说是组织内沟通（ munication）的基础，接受一份工作的命令后，若最后没有履行报告，可说您这份工作仍未结束。 报告的对象 报告的对象是向您直接下达命令的主管，应该尽量避免向其它部门的主管或更高层次的主管做越级报告，除非是您的主管指示您这样做。 报告的时机 报告的时机有四个： (1) 做好计画时 当您做好工作计画时，可以先向主管报告，让他先了解您的计画内容，并能借着说明计画向主管确认及讨论一些问题；接受主管的指示，修正您的计画，最后要让您的计画得到主管的认可。 记住计画是您未来行动的蓝图，计画在得到主管认可前往往需经过多次地向主管报告及修正的过程，千万不要中途气馁或失去信心。 (2) 中间报告 对一些需要较长时间才能完成的工作，您在工作进行的途中，要向主管报告您的进行状况，一方面让主管安心，另一方面也让主管知道您做了些什么事情。 (3) 紧急报告 工作进行期间，发生了重大的问题，可能 严重影响到目标的达成，您必须向主管做紧急的报告。 (4) 工作完成时 工作终了时一定要向主管报告，否则辛苦的工作结果可能因失去时效而变得毫无价值。 例如主管要利用您做的调查报告参加重要的会议或决定一件事情，若您工作完成后没有向主管报告，主管可能以为您还未做好，以致放弃参考您的调查报告。 报告的原则 (1) 口头报告的原则 口头的工作报告有一些原则，您必须把握住这些原则，才能做好有效率的报告。 一般新进人员最容易犯的缺点是报告过于琐碎，或像写日记般将处理的事情依发生的顺序，详细报告处理的经过，虽然报告的人非常 努力用心地陈述，但是您有没有想想看，听报告的主管心里急着想要听的是什么。 那些项目是他有兴趣听的。 主管有多年工作经验，他知道要掌握那些重点就能了解您的工作进行状况，他平日的工作非常忙碌，又要面对多数的部属向他报告，因此，有效率的报告，一定要能配合主管的处境。 如何配合主管的处境呢。 下面几个原则能让您做出有效率的报告。 先说结论 主管最想知道的是您工作的结果如何，因此您报告时的顺序为 结论 经过 理由。 简洁、正确 口头报告特别要注意简洁、正确，千万不要长篇大论，先说明主管最想了解的重点，陈述时要条理分明，配合适当的情报，让主管容易理解。 事实与主观的感想、臆测需区别 报告时一定要注意区别事实与自己的感觉，您进行工作时，主管并没有身历其境，他无法辨别您描述的是事实还是您自的观感。 事实和观感是有差别的，若给主管错误的诱导，让主管下达了错误的指示，这个责任应该归咎于报告者。 不要遗漏重点 如何判断什么是重点呢。 当主管交待您去完成一件工作，这项工作的结果对主管来说一定会有它的用途。 例如，主管请您去对外洽询年终检讨会的开会场所，此时主管要根据场地能否租得到来决定开会的日期，因此，报告的重点将是有那些适合的场地在什么日期 能租借得到及费用各是多少等等。 是故，愈是能了解主管要把您的工作结果用在那里，您将愈能把握住报告的重点，更简单地说，主管的关心点就是您报告的重点。 成功、失败都要明言 事情的成败都要向主管明言，让主管能早做准备，特别是目标没有达成时应坦诚地向主管说明无法达成目标的原因，。