企业如何设计绩效评估制度ppt51-人事制度表格(编辑修改稿)

企业如何设计绩效评估制度ppt51-人事制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

/平衡。 小事例 ：中国引擎专家与前麦道飞机制造公司。 小事例 ：某公司女职员与副总裁。 提问：您每天是否为您的员工献出十个表扬或赞美。 您是否习惯于或从职业角度经常赞美他人。 第四，友谊和忠诚：绩效评估给了您表达友谊的机会。 沃尔玛公司 CEO——李 •斯科特 2020年接任，员工们称他为李，而他也喜欢去沃尔玛公司的商店看一看，与员工混在一起，似乎他是一名店员。 职员选择一个企业，就是在选择一种生活。 小事例 ：诺曼底登陆前的艾森豪威尔将军。 进一步讨论：企业家的双重身份或角色 企业家的第一个身份：支付薪酬的老板。 企业家的第二个身份：精神的老板 —— 企业教父。 问题 ： 企业家如何才能够成为员工的精神老板。 —— 企业绩效评估给企业家提供了一个展示人格魅力和企业宗教价值的机会。 —— 企业绩效评估给基层、中层管理者提供了一个展示领导风范、尊重和协助员工提升个人业绩的机会。 —— 企业绩效评估是形成企业相互赞扬文化的过程。 2）借助企业绩效评估制度，提高职员素质和技能 企业绩效评估的激励相容的两个方向 ——企业获得更高的 ——职员个人提高了 劳动生产率的职员 素质和技能 ——企业提高管理效率 —— 职员个人在企业内部 ——企业降低运营成本 获得更高的报酬 ——企业依靠员工效率 —— 职员个人获得更高的 改善企业形象 社会价格 激励相容的两个方向：个人价值与社会价格 进一步讨论 ： ——中外企业绩效评估逻辑思路异同 “鸡蛋”与“鸡的素质”的关系：素质与绩效 职员素质：基本技能、学习技能、工作技能、工作结果。 结论：个人绩效评估有效性的两个必要条件 第一，与激励制度相互配套，相互衔接；与奖惩挂钩。 第二，绩效结果需要沟通，绩效需要辅导和支持。 案例讨论：任务绩效与关系绩效（ 2） 某经营消费电子产品的贸易型企业 质检部 供货商 采 购 物 流 仓储 调 拨 营 销 批发 / 分销 门市直销 顾 客 市场部 人力资源部 财务部 某消费电子品贸易公司流程简图问题：如何处理利润中心部门（采购、营销等）与成本中心部门（人力资源部、财务部等）之间的关系绩效问题。 3. 企业绩效评估设计的主要模式 （ 1）无定向岗位的绩效评估模式 1） 360度绩效评估模式 优点：全面，具体。 不足：不确定性高。 基础：文化不同而不同。 假设条件：每个局中人都愿意说真话。 案例 ：英国路透集团（中国）有限公司 绩效评估模式 ——360度评估的变形模式 直线经理或领导 合作者 供应商 同 事 自 我 客户、群众 （服务对象）360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导 360度评估法 —— 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如 20%、 30%、 30%和 20%等。 案例讨论： 360度绩效评估法及其变型 同业务线上级部门经理 2） 绩效伙伴与绩效合约评估模式 个人绩效合约是指雇员与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。 个人绩效合约表主要绩效范围需求 重要性 权重 潜在障碍预期目标指标 行动计划 进一步阅读文献： R o g er F r i t z 《个人绩效合约》； T o ng M o g l i a 《绩效伙伴》， 中山大学出版社 2 0 0 1 年版。 绩效伙伴与绩效合约的理念 绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作 ， 并将这项工作集中精力来完成。 此外 ， 双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标 、 标准和程序 ， 避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。 这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则 ， 以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。 企业内部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于 ， 评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标 、 标准 、 手段和预期结果。 案例分析：美国麦克森公司绩效合约计划 美国麦克森公司的 6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定 610个工作目标。 主管与职员讨论这些目标后，共同选择 34个最重要的年度目标。 此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。 在 67个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。 年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。 主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。 这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。 3）强制分布绩效评估模式 强制分布法：按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。 例如，部门内部必须强制出现 5%的不称职或差的绩效评估结果。 评论 ：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。 以某企业内部实行强制分布法为例。 思考 ：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法。 4）绩效排名与末位淘汰绩效评估模式 美国通用电气公司（ GE） CEO杰克 •韦尔奇以采用员工绩效排名严格而成为全球企业绩效评估治理的铁碗人物。 绩效排名后 10%的员工如果工作表现无法进步则面临被解雇的风险。 该模式在 GE效果好而被其他公司模仿。 美国 《 财富 》 500强企业中有近 1/5采用绩效排名。 有关争论 ：赞成者：职员排名简单且公平，是衡量职员绩。