企业可持续发展与财务管理(ppt128)-财务综合(编辑修改稿)

企业可持续发展与财务管理(ppt128)-财务综合(编辑修改稿)内容摘要：

         应  付 款  应收帐款 股东权益 负债 产成品长期投资 固定资产 原材料 在产品 现金及 有价 证券 现金流入量的构成及其功能 • （ 1）、（ 2）、（ 3） —— 造血功能机制 • (4) 、（ 5） —— 输血功能机制 • 如图所示 上市公司年报分析 • 600870(2020年 ) • 600870(2020年） 销售商品、提供劳务收到的现金 收到的租金 收到的税费返还 购买商品、接受劳务支付的现金 经营租赁所支付的现金 支付给职工的现金 实际缴纳的增值税款 支付的所得税 支付其他税费 收回投资所收到的现金 分得股利或利润所收到的现金 取得债券利息收入所收到的现金 处置固定资产、无形资产和 其他长期资产而收到的现金净额 购建固定资产等所支付的现金 权益性投资所支付的现金 债券性投资所支付的现金 吸收权益性投资所收到的现金 发行债券所收到的现金 借款所收到的现金 偿还债务所支付的现金 发生筹资费用所支付的现金 分配股利或利润所支付的现金 融资租赁所支付的现金 减少注册资本所支付的现金 现 金 经营活动现金流量净额 投资活动现金流量净额 筹资活动现金流量净额 公司资金充足程度与现金流量节奏的把握 项目 速度 流量现金流入 快 大现金流出 慢 小结果 充裕 充裕 流量与存量之间的辨证关系 • 存量的结构性失衡对流量的影响 • 流量的中断对存量的影响 • 西方的经验教训 －－历史地看存量与流量之间的辨证关系 • 国有企业基本情况 – 负债过高、包袱过重、资金不足、亏损 • 解困基本思路 – 资产重组和置换 – 上市 – 债转股 • 短期对企业减轻负担有积极作用 • 长期看是治标不治本的思路 利润与现金流动的关系 利润 有 无现金流量 无 有结果 关门 生存与发展 欧美公司在困境中谋生 资料来源 :《经济观察报》 B4 • “ ”恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸。 • 在所有的地方，让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性，还有如何应对更加灰暗的未来。 • 对于弱者来说，“ ”带来的灾难是致命的。 订单减少 5％甚至 10％对于大多数公司来说都还能够对付，但当需求下降一半时，很多公司将 挺不过去。 欧美公司在困境中谋生 • 要现金，而非利润 • 大多数决定都是围绕着如何消减成本。 各个公司的目标都从获取利润突然转向 寻找保存现金的方法。 不确定性带来的影响，如通用汽车公司的 CEO Rick Wagoner所说：“我们不得不集中全力保证公司能够 一天天熬过去 ，不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上。 ”远景是那样的不确定，根本无法想象；而近期意味着赚钱还是赔钱。 • 英国航空公司的战略董事 David Spurlock说，英国航空公司也在实施各种措施 寻找保存现金存量 的方法。 欧美公司在困境中谋生 • 裁员不是万能药 • 在美国，今年已经宣布的裁员数量超过了 1999年和 2020年总和的两倍。 仅在 9月份， 20万个职位从薪水册中消失了。 • 但是，仍有少数的公司在坚定地抵制裁员。 西南航空公司就是其中一个。 Fred Reichheld认为西南航空公司“对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解”。 同时，他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题，这对他们非常有利。 财务帐与会计帐之间的辩证关系 时间维 原则 制度信息使用者要求会计帐面对过去历史成本原则G A A P外部信息使用者客观性财务帐面对未来无 无内部信息使用者灵活性 会计的发展方向 • 会计信息使用者：外部或内部 • 会计与企业经理人员之间的共同语言 • 会计的未来发展 • 会计对内报告的要求与会计改革 • 信息代码与管理者的信息要求 4. 企业投资与经营风险管理 • 经营杠杆的含义 • 经营杠杆与经营风险 • 如何利用经营杠杆作用 – 利润 =销售量（单价－单位变动成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 经营杠杆基本含义 •营业利润 •固定成本 •业务量 经营杠杆举例 计划 1 目前 计划 2销售量 15 20 25销售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0变动成本 30 40 50贡献毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0营业利润 （ 30 ） 10 50增减百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 经营杠杆的作用 • 积极作用 • 消极作用 • 利用经营杠杆提高企业效益 • 利润 =销售量（单价－单位变动成本）－固定成本 • ＝ Q(PVC)FC 经营风险控制与成本管理 • 利润＝销售额＝市场份额＝品牌 • 组织创新 • 业务流程改进 • 传统管理模式的缺陷 纵向一体化 • 组织创新与成本降低 • 扁平化组织 • 横向一体化之趋势 1) 传统 管理模式 －－ 纵向一体化 • 承担过长的建设周期 、 过大的投资负担 • 核心企业什么都想管住 ， 不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动 • 使许多管理人员将宝贵的精力 、 时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上 ， 而无暇顾及关键性业务的管理工作 • 在每个领域都直接面临众多竞争对手 • 最终用户市场不景气 ， 必然连带纵向市场的萎缩 ，增大企业的行业风险 戴尔抛弃纵向一体化 • 戴尔（ DELL)没有制造设施、机器及相关网络。 • 戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。 戴尔抛弃纵向一体化 • “现在我们拥有 30000名员工，销售额达260亿美元。 如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。 并且我们也不可能是个仅 15年的公司。 如果我们自己包揽所有的事情， 15年内不可能建成现在这样的公司。 ” 2) 组织创新与成本降低 • 全球竞争对成本的压力 • 成本降低的基本途径 –产品成本 –费用 3）企业组织创新（扁平化组织） • 扁平化组织的目的 在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为。