企业全面生产管理制度(doc20)-生产制度表格(编辑修改稿)

企业全面生产管理制度(doc20)-生产制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

具有某种程度上的号召力。 第三，它及时展示的管理成绩 对管理者和其他相关人员具有极大的激励作用，他们在开展后面的工作时会有更大的动力。 第四，它能及时展示管理中出现的问题 —— 这事实上是可视化管理最具魅力的地方；由于可视化，我们可以随时把握工作中出现的问题，这给我们提供了解决问题的机会；很多时候，我们不能有效地解决问题并不是因为我们缺少这个能力，而往往只是因为问题发现得太晚了，以致于我们失去良好的机缘。 可视化管理适用于哪些场合。 一句话，它主要适用于那些需要组织活动成员共同努力、对于活动成员的士气特别敏感的场合。 如果这种工作是为了解决一个顽固的或者重大的问 题，比如降低工程不良率或者短期的生产突击，那么可视化管理就很有用武之地了。 4. 选定恰当的队长 火车跑得快，全靠车头带。 可见一个得力的队长对于组织是何等的重要。 任何一个组织，不管其大小，都必须有一个队长而且也只能有一个队长。 在组织的构成过程中，队长的选定应该是一个严肃而谨慎的事情。 对于队长的要求是多方面的。 首先，他必须是个工作认真的人。 这绝对不是废话。 所谓工作认真不是指他做队长之后的工作认真，而是指他过去以及当前的工作认真。 一个人是否认真工作，不应当取决于工作的内容，而应该 取决于他对待工作的基本态度。 有些人在某些岗位上能认真工作，而在某些岗位上不能认真工作。 那么他就不能算是一个工作认真的人，这样的人是不能担任组织队长的。 原因很简单，队长 中国最大的管理 资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 19 页 会面临各种各样他可能意想不到的工作。 这种情况最容易产生在那些有一技之长的人身上。 由于他有某种特长，所以相对来说容易引人注目，但遗憾的是他在过去或者当前的工作中表现并不理想。 也许是因为他对这个工作不感兴趣，如果给他换个岗位，比如当个队长，也许他会发挥得好的。 我们说，除非这个岗位在很大程度上有赖于他的特长，否则绝不能因为他“有能力”（这种提法事实上 是很含糊的）就赋予他领导的职位。 如果一个队长需要从组织内部提拔产生，这时“工作认真”的原则就显得更加重要了。 在生产线中经常有这样的情况发生：有些人在学生时代曾经担任过班级的干部职务，确实具有相当的组织领导才能，但由于不满意当前的作业工作，所以消极怠工；在线长选拔时果然表现不错，但最后往往落选 —— 当然落选是正常的。 其次，他必须具有主动工作的精神。 一个只会被动接受工作的人，不管他的工作态度及工作的质是多么的好，也不能让他担当队长的职务。 作为一个有活力的组织，除了最基本的资讯必须与外界进行交换，在一 般情况下，它应该能够维持自身的生存和发展 —— 这种赖以生存与发展的“能源”主要就来自于队长，包括他对组织目标的把握、组织活动的 策划、组织业务的委派及必要的督导等。 一个缺乏主动精神的人是无法为组织提供充足能源的。 如何判断一个人是否具有这种精神呢。 这里有几个简单但却很有效的方法。 一是看他是否有做计划的习惯或能力，因为计划过程是一个能动的过程。 二是留意他在参加会议时表现。 被动的人往往只会机械地、默不作声地听别人讲话，而主动的人会充满表情地带着思考去听别人讲话，并且能够在适当地时候发表自己的 中国最大的管理 资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 19 页 意见。 三是看他向上司反映问题时的表现。 被动的人往往只会象打排球一样把问题原原本本地推给上司，并且过分地指望上司替他解决问题；而主动的人在反映问题的同时 会把自己对问题的看法（包括解决问题的方法）一起汇报给上司，并且能对自己力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必须具有承担责任的魄力。 这里有几层意思。 一、他要有承受一定压力的气魄。 做为组织的队长，他随时都可能面临来自组织内外的各种各样的压力。 二、面对压力，他不是简单的承受，而是有条理有计划的运用组织的力量将它们分化、排除。 三、面对失败，他能承担责任，而不是推给别人。 除此以外，作为队长，还应该具备一定的管理能力。 不过，在选择队长时，这一条并不是关键的，因为管理能力是容易培养的。 5. 作 出组织图 组织图是现实组织的平面模型，现实组织就是根据这个模型塑造出来的。 尽管现实的组织在它的运作过程中可能存在各种各样的问题，但模型却必须是理想的。 组织图的制作充分体现了组织的设计过程。 在这个过程中，我们要考虑的问题包括： 1. 谁领导谁，谁服从谁。 一般来说，领导者在组织图位置应明显高于被领导者，两者之间用线条加以连接，明确表示了一种从属关系。 按照“统一指挥原则”，除最高领导者以外，组织图中每个人都必须而且只能指向唯一的领导。 2. 管理的幅度。 对于任何一个领导者来 说，他能够有效地进行直接管理的人数总是有限，这就是管理的幅度。 管理幅度的设置 中国最大的管理 资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 19 页 对组织的运作效果有重大影响。 一般来说，基层管理的幅度可以大一些（但不宜超过 50 名），而中间管理的幅度要小一些（但绝不应少于 2 名）；对简单劳动者的管理幅度可以大一些，对复杂劳动者的管理幅度要小一些。 特别要避免出现“直线形”的管理组织（即中间管理幅度中有 1 名）： 在这个组织图中， A 和 B 实际上都是 C 的直接上级，两者之中有一个是多余的。 上级要对他下属（包括直接下属和间接下属）的业务负 责，但这并不代表他要履行下属的业务。 在组织图中，必须把上下级各自要履行的业务内容明确规定。 上级对下级的指示、下级向上级的汇报以及横向组织之间的通报与响应是一些特殊的业务，组织图中一定不能省略。 4. 每个人的权力（权。