企业人力资源管理人员人力资源管理师培训(ppt62)-管理培训(编辑修改稿)

企业人力资源管理人员人力资源管理师培训(ppt62)-管理培训(编辑修改稿)内容摘要：

企业现有人力资源 各类人力资源 数量、质量、结构 人员流动率 能力、潜力利用率 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 平调 降职 解聘 辞职 退休 离休 休假 脱产进修 病假 事假 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 各级培训就业机构状况 社会保障体系健全程度 劳动法律法规政策制度 就业意识与择业偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定与实施 需求数量、质量、层次、结构 企业内部人力资源供给预测法 （一）人力资源信息库 技能清单：收集的是 岗位适合度 、 技术等级和潜力信息 1）雇员的工作岗位、经验、年龄； 2）雇员技术能力、责任、学历； 3）对雇员工作表现、提升准备条件等的评价； 4）对雇员最近一次的工作表现评价 管理能力清单：反映的是管理者的 管理才能及管理业绩 1） 管理幅度范围； 2）管理的总预算； 3）下属的职责； 4）管理对象的类型； 5）受到的管理培训； 6）当前的管理业绩 （二）管理人员接替模型 企业劳动组织 （一）企业劳动组织的任务（概念、任务、意义） （二）企业劳动组织的内容 劳动定额 和编制 劳动定员 劳动分工与人员配备 原则：按照技术内容分工、按照工作量分工、按照一个人单独担当工作的可能性分工 劳动组织的形式：作业组；生产小组（生产班组）；工段、车间和厂部的组织 劳动力的构成 工作时间和轮班制的组织 工作地的组织（基本要求、抓好三方面的工作） 操作合理化 劳动定员管理 （一）劳动定员的概念及范围 （二）劳动定员的作用 是企业用人的科学标准 是劳动工资计划的基础 是企业内部劳动力调配的主要依据 有利于企业加强管理 有利于提高员工队伍素质 （三）劳动定员的原则 以保证实现企业生产经营目标为依据 以精简、高效、节约为目标（方案科学、提倡兼职、明确的 分工和职责划分 各类人员的比例关系要协调 要做到人尽其才，人事相宜 创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境 劳动定额管理 （一）劳动定额的概念 两种基本的表现形式：时间（工时）定额、产量定额 （二）劳动定额的作用：组织生产和组织分配 组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段 是编制计划与组织生产的重要依据 是正确组织劳动与合理定员的基础 （三）劳动定额的种类（掌握定义及用途） 现行定额 计划定额 不变定额 设计定额 劳动定员定额的标准 定员定额标准的内容 第三讲 组织机构的设置与调整  组织的有关知识  组织结构的类型  影响和制约组织结构的因素  企业部门结构的设计与选择  企业组织机构的调整与分析 组织的有关知识 一、组织的概念 组织作为协调群体行为，实现“人”与“事”的最佳配合，以发挥出最大的群体效能，从而达到共同一致的目标。 它要解决分工与协作，职责权限的分配，人力资源、物力资源、财力资源以及信息资源的分配，组织文化的建立，以及组织结构的选定等重大问题。 它是企业活力和经济效益的决定性因素之一，是组织事业成败的关键。 二、正式组织与非正式组织 三、组织结构与组织机构 四、企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段； 组织结构应随企业规模、产品、市场变化而做出相应的调整； 战略前导性与结构滞后性 五、企业组织机构外部环境 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境 直线制组织形式 班组长 厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 直线职能制 厂长 科室 科室 科室 科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 事业部制 总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 电木厂 电瓶厂 财务科 生产计划科 手电筒厂 干电池厂 工业用电池厂 销售科 销售服务部 微型电池研究室 微型电池厂 矩阵制 厂长 甲产品（项目）办公室 乙产品（项目）办公室 丙产品（项目）办公室 职能部门 （ 1） 职能部门 （ 2） 职能部门 （ 3） 职能部门 （ 4） 影响和制约组织结构的因素 一、信息沟通 六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责的关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一层次，不能随意超过； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织的信息沟通中的作用，尊重非正式组织及其沟通方式。 二、技术特点：复杂程度和稳定性 三、经营战略 四、管理体制 五、企业规模 六、环境变化 一、部门结构设计的两个方面（同时进行）： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 将它们组合起来，形成特定的部门结构 二、部门结构的不同模式： 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心 三、部门结构的选择： 企业规模的大小 各部门工作的性质 外部环境的复杂程度和变化速度 企业的技术状况 企业成员的素质状况 四、设计服务和后勤部门时需注意的三问题： 使整个组织的工作效率得到提高 设置在靠近被服务的单位所在地 注意服务部门的社会化趋势 企业部门结构的设计与选择 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查： 工作岗位说明书 组织体系 管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递 把死资料同“活”情况相结合 二、组织结构分析 （一）组织结构现状与分析 企业内外环境的变化及经营战略和目标 关键性职能置于组织结构的中心地位 分析各种职能的性质及类别，使成果性职能配置在非成果性职能之上 （二）组织决策分析 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 （三）组织关系分析 第四讲 工作。