以成本优势为核心的快速增长分析报告(ppt62)-成本管理(编辑修改稿)

以成本优势为核心的快速增长分析报告(ppt62)-成本管理(编辑修改稿)内容摘要：

提 现状 新管理平台中可以改进的地方 •通过相关统计，根据供应商、客户的地理分布合理安排物流，确定运输路线、运输方式的最佳组合 •确定统一的车辆管理模式，加强车队管理 •确定合理、独立的运输结算体系，减少物价、运价不分的情况 运输物流的现状和其在新管理平台中的改进措施 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 26 根据＃＃、＃＃公司两家的采购、销售系统的物流特点 ， 乌昌地区在运输方面的整合有两种选择 经过初步的分析、推测，我们建议按方案 B， 将进厂运输并入物资采购部，出厂运输并入销售公司 • 需要重新调配现有的车辆资源 • 可以方便地与统一采购、统一销售对接 • 可以享受原物料运输、成品运输运量简单累加带来的成本优势 • 可以有针对地实现原物料的地域调配、成品的地域调配，更好地发挥事业部的协调功能 • 实施相对简单、可以利用现有的运输力量进行扩容整合，现有的调度系统亦可以通过简单的调整继续运行 • 出场运输有较强的突发性，而入厂运输有较强的计划性，在缺乏实时在途定位系统的情况下，运输量的简单增加并不能带来运输效率的提高 • 出厂运输的指令接口在销售部，而入场运输 的指令接在采购部，两部门之间的信息实时互联互通由于使用者性质的不同而难以实现 • 进厂运输与出厂运输对运输车型的要求不尽一致 • 各自的供应商与客户的地理位置比较集中，运输路线的整合比较容易 缺点 /操作难度 优点 /可行性 选择 A 两家各自整合其进厂运输与出厂运输 方案 B 两家进厂运输进行整合，出厂运输进行整合 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 27 管理平台  现状分析和评估  组织架构的选择方案  初步建议 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 28 方案一：事业部制 与现状的主要差异： • 设立以区域为单元的事业部制 • 原证券发展部和市场部合并成战略管理部 • 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 ＃＃股份公司董事会 （董事长） 审计监察部 战略管理部 企业技术中心 总经理办公室 财务管理部 人力资源部 行政部 项目组 事业部 事业部 乌昌事业部 事业部 总经理 （副总经理） 财务部 物资部 生产部 人力资源 部 ＃＃矿运 公司 ＃＃ 一分厂 头＃＃ ＃＃＃厂 特种水 泥厂 销售公司 ＃＃ 二分厂 硫磺沟 ＃＃＃厂 营运公司 ＃＃矿运 公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 29 方案二：职能式管理 与现状的主要差异： • 产品由销售公司统一销售 • 分公司财务科属股份公司财务部派出机构 • 新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行 • 分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理 • 原综合管理部分成总经理办公室和行政部 ＃＃股份公司董事会 生产物资部 财务部 人力资源部 技术中心 总经理办公室 行政部 其他公司 ＃＃公司 经理层 证券发展部 审计监察部 销售公司 生产技术科 财务科 企管科 ＃＃＃厂 生产技术科 财务科 企管科 ＃＃＃厂 ＃＃公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 30 方案三：矩阵式管理的区域性利润中心 与现状的主要差异： • 以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心 • 总部通过内部审计监控各利润中心经营管理 • 加强总部战略规划和市场营销功能 • 财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理 ＃＃股份公司董事会 财务部 人力资源部 物资 采购部 技术中心 总裁办公室 市场营销部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 战略规划部 实行矩阵式管理的部门 销售公司 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 物资科 财务科 销售公司 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 物资科 财务科 ＃＃＃＃公司 (总经理 ) 巴州公司 (总经理 ) . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 31 方案四 ： 以＃＃＃＃为核心的区域性利润中心 与现状的主要差异： • 公司总部负责直接管理乌昌地区＃＃＃的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理 • 在乌昌地区，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的＃＃＃销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资 • 在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理 • 加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能 ＃＃股份公司董事会 市场营销部 财务部 人力资源部 技术中心 总裁办公室 战略规划部 其他公司 总裁及副总裁 审计部 物资 采购部 销售公司 ＃＃公司 销售科 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 财务科 物资科 巴州公司 (总经理 ) ＃＃公司 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 物资科 财务科 实行矩阵式管理的部门 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 32 方案五：＃＃＃＃各自维持其独立性，但总部关键职能得以加强 ＃＃股份公司董事会 市场营销部 财务部 人力资源部 技术中心 总裁办公室 战略规划部 总裁及副总裁 审计部 物资 采购部 其他公司 销售公司 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 物资科 财务科 ＃＃公司 (总经理 ) ＃＃公司 (总经理 ) 与现状的主要差异： • 公司总部的主要职能得到加强 : –设立物资采购部负责所有子公司大宗物资的整合采购 –市场营销部负责协调＃＃＃＃的销售及开发＃＃股份整体营销策略 –财务部对子公司的财务和资金管理功能加强 –建立和加强审计功能 销售公司 生产技术科 各＃＃＃厂 企管科 物资科 财务科 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 33 管理平台  现状分析和评估  组织架构的选择方案  初步建议 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 34 设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构 目标 • 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构 步骤 1: 现状与诊断 步骤 2: 详细分析 步骤 3: 设计 • 与公司总部和子公司各部门的主要负责人进行访谈，分析目前以及“理想”的总部定位和功能 • 分析各子公司经营对总部功能的要求 • 根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责 – 与战略的一致性 – 协同效益 /规模效益 • 确定评估组织结构的标准 ，以评估不同方案 • 设计几种可能的组织结构方案， 并根据 评估标准 ，评估方案 • 明确新的组织结构 • 详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 35 纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型 集团总部的定位选择 • 集团审查财务状况并分配资金 定义 • 职能集中在总部 (销售，市场营销，分销和日常运作等 ) • 集团对经营管理进行详细的评估 (无论在分散还是在集中的环境下 ) • 集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值 业务专一或高度相关 ,有协同效应 业务多元化 且无相关性 控股型 战略设计型 经营型 职能型 • 意大利国家石油公司 • Nucor • United Technologies • Hoechst • 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔 • 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • BP • ABB • 西门子 • 宝洁 • Eli Lilly • Pfizer 通常，正确的定位是混合型的 例证 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 36 为确定＃＃公司总部的定位，对八个方面进行了详细的评估 战略设计型公司 经营型公司 职能型公司 弱 高 财务回报 股东价值 广泛且战略性 独立于子公司 小 强 有限 职能表现 职能性标准 (如 ., 质量 ) 细节且职能性 与子公司相结合 大 •公司干预 •总部价值观 /重点 •子公司的独立性 /区域性 •总部人员的角色 •总部人员规模 •总部人员设置 •子公司的责任 •业务与产品相似性 多元化 单一 影响公司总部模式的因素 建议的特征 目前的特征 控股型公司 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 37 我们认为＃＃股份总部的定位应是以经营型为主，兼有战略设计型和职能型的部分特征 控股型公司 业务组合的战略性多元化程度 经营型公司 低 低 高 战略设计型公司 经营性整合程度 职能型公司 高 建议＃＃股份总部的定位 . Kearney 47/Tianshan Interim Report Jan 4 38 总部的定位必须从组织的多方面实现一致 母公司的角色 总部干预业务单元业务的程度 业务单元自治 /承担业绩责任的程度 •控制者。