人力资源管理案例大全doc33-管理案例(编辑修改稿)

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” 二、注重团队建设 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 在培养 “ 销售雄鹰 ” 的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。 在1996 年底的销 售会议中，他们集中学习并讨论了关于 “ 雁的启示 ” ； “„„ 当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。 由于组成 V字队形，可以增加雁群 71％的飞行范围 ” ； 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。 “ 当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。 它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进 ” ； 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。 我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。 经过大力进行企 业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。 特别明显的是，在 80 年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。 当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达 60％。 如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神， 1996 年和 1997 年人员流动率已处在 6％ — 10％左右。 三、充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。 每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘 记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。 在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。 员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。 员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。 公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。 西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想， 另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。 经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。 在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出 25％，公司相应支出 35％，建立职工购房基金。 这已超过了一般国有企业的公积金比例。 如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。 这样，在西安杨森工作 4 到 6 年的员工基本上可以购买住房了。 四、加强爱 国主义的传统教育 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 1996 年 11 月 22 日，西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行 公里的 “’96 西安杨森领导健康新长征 ” 活动。 他们每走 公用，就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。 公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值 10 万元的药品。 为什么要组织这样一次活动呢。 董事长郑鸿女士说： “ 远大的目标一定要落实在具体的工作中去。 进行健康新长征就是 要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。 ” 参加长征的员工说： “ 长征是宣言书，宣布了我们早日跨越 （远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“ 忠实于科学，献身于健康 ” 的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。 ” 1996 年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿 “ 我爱中国 ” 红蓝色大衣的 300 多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。 这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健 瑞说： “ 我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。 因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司。 而且我也爱中国。 ” 评点： 建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信念，是赢得员工的基础。 伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。 人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。 由于跨国公司在不同的国家里进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。 在中国责任主体模糊的文化环 境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值，并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。 推销员对于西安杨森是关键的人力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。 企业管理学博士：江禹 达纳公司：一个非凡的记录 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有 30 亿美元资产的企业。 70 年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平 均数相等。 到了 70 年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3 倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的 500 家公司中的第 2 位。 这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。 1973 年，麦斐逊接任公司总经理。 他做的第一件事就是废除原来厚达 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。 其大意是： 面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。 关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力 或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 向员工提供职业保险至为重要。 制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。 麦斐逊很快把公司班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个减到 5个。 大约 90 人以下的工厂经理都成了 “ 商店经理 ”。 因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。 麦斐逊说： “ 我的意思是放手让员工们去做。 ” 他指出： “ 任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。 可以设 想，在一个制造部门，在方圆 平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢。 没有。 ” 他又说： “ 我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。 我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。 我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能 „„ 我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。 „„ 这就是说 ，当我处在你们那 平方米的空间里时，我还是得听你们的。 ” 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。 对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说， “ 没有钟怎么行呢。 ” 我说： “ 你该怎么去管 10 个人呢。 要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。 何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢。 ” 我的下属说： “ 你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。 ” 我说： “ 此话不假。 像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛。 如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。 ” 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人 讨论一切问题。 他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。 仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。 麦斐逊说： “ 没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。 ” 在这里，人们受到的压力是同事间的压力。 大约 100 名经理人员每年要举行两次为期 5 天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。 他说：“ 你能一直欺骗你的头头，我也能。 但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。 ” 麦斐逊强调说： “ 切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。 ” 评点： 纵观现代企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质相关， “ 巨人倒下 ” 、“IBM 复兴 ” 无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。 日本在战后的迅速崛起的重要原因是日本有较高素质的国民。 企业要生存、要发展，必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取锐意创新的广大员工，麦斐逊的作法其实很简单，那就是极大地刺激员工的 积极性，结果大为成功。 企业管理学博士：江禹 丰田公司的 “ 内幕 ” 丰田汽车工业公司虽然地处弹丸之地的日本，却是名副其实的 “ 世界第二位 ” 的大汽车公司。 短短十几年的时间，丰田就从一个名不见经传的小企业成长为世界汽车行业的一大霸主，税后利润也高达几千亿日元。 那么，丰田的秘密是什么呢。 它具有被别人形容为 “ 把干毛巾再拧出一把水来 ” 的企业精神。 丰田公司的每位员工，都把企业当作自己的家，在呕心沥血的生产工作之中，他们还注意珍惜一分一毫的公司财产，千方百计地为企业节约时间和金钱。 而恰恰是这种全身心的投入 ，让许多人很不理解，把丰田人看成是只知工作不会享乐的机器，是没有生命活力的生产线。 那么，事实是怎么样呢。 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 或许你不相信，丰田人的生活确实要比一般公司的职工更加丰富多彩，在这一方面，他们同样是世界一流的。 有人说： “ 丰田在两年内天天开运动会都不成问题。 ”“ 单是体育设施，就足够供召开全国性的运动会之用 ” ，其规模之大，让人羡慕。 单以这一点，你就可以看出丰田傲视群雄的实力。 在无论是下雨、刮风，还是黑夜，所有运动都可以搞起来的丰田 “ 全天候型 ”体育中心里，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场（ 6 个）、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场（ 2 个）、硬式棒球场、软式棒球场，供训练用的集体宿舍等等，应有尽有。 另外，总公司、工厂和研究所还附设有体育馆（ 2 个）、柔道场、剑道场、田径赛场、棒球场（ 2 个）、女子垒球场、网球场（ 7 个）、排球场（ 5 个）、游泳池（ 2 个）、摔跤场、工厂运动场 7 个（各厂附有 1 个）。 职工宿舍还附设有体育馆（ 3 个）、游泳池（ 3个）、运动场（ 4 个）、网球场（ 9 个）和排球场（ 9 个）。 丰田公司积极号召职工参加运动部、会（ 25 个部、 8 个同一爱好者会）和文化教育部、会（ 13 个部、 32 个同一爱好者会），使职工在体育运动和文化娱乐的世界中，寻求自己的另一种快乐。 除活跃在日本联赛中的足球部外，橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等部约有 1000 名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、日本式古筝、吟诗和占卜学等文化教育部等约有 1800 名会员。 一个要 “ 把干毛巾拧出水来 ” 的公司，却兴建了如此高档次的体育设施；一群被视为工作狂的人，却组织了如此众多的运动队，这足以证明丰田公司领导的重视和丰田员工的巨大热情。 “ 丰田运动员的皮肤没有其他公司运动员晒得黑。 ”“ 橄摊球虽然是一支劲旅，但足球却很弱 ” ， 这是许多对企业运动关心的人所熟知的一句话。 据丰田方面说，皮肤之所以没晒黑，证明他们多是在晚上练习的。 足球弱，不仅是因为练习次数少，而且和其他公司不同，完全没有从外国请那种运动 “ 帮手 ”。 橄榄球实力强，说明其他公司也没有请外来选手，也没有半职业化。 这些说法尽管有些为自己打算，可是也有一定的道理。 由于这种原因，虽然丰田的足球每年照例连续吃败仗，但还没有退出甲级队循环赛。 这一点，公司里甚至有人说 “ 这是光荣的连败 ”。 是的，丰田公司的体育运动，绝不是为了装点门面、得些名次。 他们搞的是真正的大众化的运动 ，是为了丰富员工的生活，强健他们的体魄，同时也培养他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好地促进生产，而不是为搞活动而搞活动。 在运动场上热火朝天的同时，丰田的社团活动同样异彩纷呈。 在 IBM 公司以至今未成立工会等民间团体为荣的同时，丰田却采取了截然不同的做法，大力提倡社团活动。 企业（ ）大量管理资料疯狂下载 首先，在丰田的所有职工都参加按资历划分的不同社团，这样的团体有十几个，如： 男子所属社团： 丰生会 高中毕业职工， 8000 人 丰隆会 被提拔的职工， 15000 人 丰养会 丰田工业高等学院毕业职工， 4600 人 丰荣会 自卫队退伍 职工， 4600 人 丰进会 大学毕业职工， 1500 人 丰泉会 大专毕业职工， 500 人 丰辉会。