人力资源管理诊断分析doc11-人力资源综合(编辑修改稿)

人力资源管理诊断分析doc11-人力资源综合(编辑修改稿)内容摘要：

所谓表面化就是光从表面上去认识事物。 根据一个人头衔去评论人，这是最明显的例子。 凡是著名大学毕业的人，就认为那真是了不起，只念过小学的人，只因为学历较低就认为没有能力，这是人的浅薄之处。 过度的尊重并拘泥于某一范畴，这就是过度范畴化。 在别国的外国人，觉得最不愉快的就是一律被称为 “外国佬 ”，那倒是真的，凡是身材高的白种人，不论是谁都是外国人，可是全世界有百多个国家，这些外国人各有不同的历史、民族、风俗、文化和国情。 例如因为他的脚长，就认 为跑起来一定很快的误解，这就是一种从机能的推论所滋生出来的错误。 人的性格是不会变化的，所谓 “三岁看八十 ”，是含有某种程度的真理的。 但是人的思考方法是会变化的。 例如有一种立场理论，升任科长就有科长的想法，担任经理就有经理的想法。 虽然是一个没有出息的流浪汉，在继承父亲而做董事长时，就会有一种像董事长的派头，性格虽然不会变化，多少会做出像董事长的举动来。 (三 )误差的表现及原因 人力资源考绩是一项严肃、复杂的工作，稍不注意，就会产生错误和偏差，其表现及原因主要有如下几点： 心理学家桑戴克根据心理实验的结果，发现考核者在实际对个人各种品质进行考核时，难免有一种考核偏高或偏低的习惯，桑氏称此现象为晕圈效应，晕圈效应对公平考绩影响甚大。 基于这一效应，一个主管可能因满意其属下某一员工某一特质，例如品行好或私交深，他可能在考核此员工其他工作上的品质时，也会发生偏高的现象。 此种以私害公、有意无意所犯的错误，对多数有权考核者来说，若没有良好品质和受过专业训练，是很难克服的。 同一员工被两个不同的经理考绩，可能得分完全不同，产生这种误差的原因是由于两位此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 经理考核的标准不同，而并非被考核者的行为表现不同。 不论上级的考核标准如何，他很可能拘泥在一个狭窄的范围内考核其属下的工作，以致使最好的职工和最坏的职工的考核结果的得分相差无几。 这种错误，减少了考核的价值。 此种中央趋势的错误可能源于平均主义或为了避免引起矛盾，而不负责任地对所有的被考核者作出相近的评价。 即对被考核者的成绩预先规定大致的分布率，例如五等级和三等级的分布率分别为优10%、良 20%、中 40%、差 20%、劣 10%及优 30%、良 40%、差 30% 等。 但此种考绩的结果却是同实际情况相悖的。 考核者对被考核者的评价高于其实际水平的倾向。 产生此种宽大化倾向的主要原因是“老好人 ”思想在作怪，致使考核者有意放宽标准。 (四 )校正的方法 由上述分析可知，一员工实际考绩的结果可能因各种情况的不同而发生极大的差异。 有的因素是来自考核者的不可避免的错误与偏见，有的则因被考核者所属单位、担任职务、个人的年龄及任职的久暂等而发生影响。 一般考绩的调整或校正的方法有二： 例如：当一种考核因考核者所采取的宽严标准 不同而发生差异时，宜先求出全部的平均数，然后加减其差额，进行调整。 此种方法若是在各考核者考核效度相等的情形下，使用极为有效。 就是把所有考核者的评分都变为标准分数，以消除其差异。 一般通用的 Z 分数可以说明每一分数在分配曲线上的相关位置。 Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。 所谓“标准差 ”，在统计上能说明分数偏离中心的程度，在常态分配中，平均数上下一个标准差包含有 2/3 的量数，上下两个标准差包含 95%的量数，上下三个标准差包含 99%的量数。 六、计划失误 人们在计划 工作中为什么会失误，一个明显的原因是计划在今天要为不肯定的未来作出承诺，而事情的发展往往出乎我们的预料之外。 除此以外，还有许多其他原因。 我们将计划工作失误的一些最重要的原因大致归纳于下 : 虽然大家都承认计划工作是很有意义的，但更常见的情况是各级主管人员（从最高一级到基层负责人）对计划工作没有真正承担起责任来。 一种自然的偏向是，让今天的具体问题把明天的发展计划撇在一边。 几乎没有例外的是，大多数的人宁愿 “火烧眉毛 ”、 “临渴而掘井 ”，也不去做计划工作，因为那样做似乎更重要，更有趣 ，似乎不加思索、急如心火的决策做起来更有意思。 这种现象意味着，我们在管理工作的各个方面都需要一种迫使人们去做计划工作的气氛。 在前几章内我们已指出，凡是一个计划都包含有某种决策性的内容，否则就称不上是计划。 然而，有许多组织和人们，当他们都还仅仅在进行计划研究工作时，就认为他们在做计划了。 我们在上一章就知道，策略是一种计划，它为企业的计划工作规定了统一的方向。 企业如无健全的策略（它往往是一种实例），计划就会走偏方向。 此外，有了策 略而无行动计划此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 去贯彻实施，那也仅仅是表明愿望和意向的一纸空文而已。 如果计划所拟订的目标要求不明确，无法达到，无法见之于行动，或者无法考核，那么这样的计划工作是无效的。 各项具体目标，如同辅助计划那样，必须根据企业的长处和弱点，以及可能影响企业经营的内外部环境因素来确定 为了使一个组织的计划和决策能和谐一致，也就是说能彼此适应，就必须根据统一的、大家都了解的计划工作前提条件来拟定。 有些主管人员 陷于拟订各种主要和次要规划的具体工作中，看不到还有许多其他各种计划：使命或总目标，一定时期的目标或各项具体目标、策略、政策、规则、程序、预算、规划。 一个企业的计划工作体系如果是完善的，就必须对上述诸种形式的计划进行分析、决策，并付诸实施。 我们在计划工作一章内已经指出，计划工作是一种合理性的实际运用。 它要求有明确的目标，对抉择方案有清楚的了解，并有能力按照所要达到的目标、所掌握的信息资料和要求得到最好结局的愿望来分析各抉择方案。 正如前 面已经指出的那样，经验好像是一位危险的教员。 原因很简单，过去发生的事多半不适合未来的情况。 我们可以回想一下这个原理。 主管人员必须找出情况问题中使问题的解决最不相同的那些限制因素，然后首先加以处置，因为在大多数问题场合下，存在着非常多的变量，以致很难全部加以解决。 如果最高主管部门的主管人员对企业计划工作缺乏信心，不予鼓励，也没有做出允许他们的下属人员有权拟订各自的计划的必要决定，那么处在这种情况下的计划工作多半不会有很大成效。 尽 管如此，下属人员在这方面还是能够做些工作的。 如果人们不知道自己的工作职务是什么，或不了解自己的工作职务与该组织其他人有什么关系，也不拥有决策工作的明确职权，那么要求他们做好计划工作显然是很困难的。 管理的控制任务是紧随着计划而来的，是要保证计划在实际工作中得以延续地发挥其作用。 所以，如果负责其事的人们不知道如何使工作做得更好些，那就很难使计划工作富有成效。 正如前面在讨论经理的职能时所述，控制与计划是密切相关的。 计划工作内含着一些新的内容，它意味着变革。 但大。